«Мы хотим стать reference-банком для наших клиентов» – Елена Бронникова, Росбанк

Директор по управлению изменениями Росбанка Елена Бронникова рассказала FutureBanking о реализации в банке программы трансформации, внедрении культуры изменений и опыте первого хакатона.

Некоторые крупные банки запустили программы трансформации и даже выбрали для них отдельных руководителей. И если в одних кредитных институтах делают акцент на Agile, то в других – на клиентоориентированном подходе при создании продуктов. Что включает в себя трансформация Росбанка? Любая трансформация должна иметь конечную цель, а не просто следовать модным рыночным тенденциям. В нашем случае, трансформационные процессы Росбанка сфокусированы на клиенте, как внешнем, так и внутреннем. Мы должны научиться слышать голос клиента, понимать его потребности, находить возможности их оперативного удовлетворения, а в каких-то сферах, как, например, digital, предвосхищать желания клиентов. Нам важна своевременная доставка лучших продуктов и сервисов, сокращение time-to-market. Мы хотим стать reference-банком для наших клиентов, стремимся к тому, чтобы уровень удовлетворенности повышался, чтобы клиент мог уверенно рекомендовать нас своим друзьям и партнерам.

Есть ли у вас какой-то целевой показатель NPS? На уровне группы Societe Generale есть программа, в рамках которой измеряются текущие уровни NPS по разным продуктам и бизнес-направлениям группы. Мы как универсальный банк также измеряем NPS по разным продуктам и бизнес-линиям, сравниваем себя с российскими рыночными бенчмарками. В то же время мы хотели бы учитывать рекомендации группы, ее методологию, чтобы унифицировать измерение этого показателя.

Как давно встал вопрос трансформации для банка? У банка всегда был достаточно большой портфель проектов по изменениям. Но о трансформации мы задумались два года назад. Тогда в банке был классический централизованный EPMO (Проектный офис), все менеджеры проектов и бизнес-аналитики были сосредоточены в едином центре, куда приходили запросы подразделений, составлялся портфель проектов, проводился бизнес-анализ и управление проектами. Проектный офис был единым окном для взаимодействия с IT.

Бизнес-подразделения выступали спонсорами и директорами проектов. Бизнес вовлекался в рамках Управляющих комитетов, участвовал в Операционных комитетах для понимания статусов, на стадии приемки работ. В ходе реализации изменений и проектов первоначальные потребности заказчика довольно существенно трансформировались, что оказывало влияние на сроки реализации, на конечный продукт. В результате мы отказались от такой системы и в середине 2016 года решили перейти на децентрализованную модель внедрения изменений. Мы также отдельно создали департамент по управлению изменениями, миссию которого можно сформулировать так: «Предлагать, продвигать, обучать, изменять» в области культуры и инноваций.

Функции проектного менеджмента и бизнес-анализа были полностью переданы в бизнес-подразделения. Теперь бизнес-линии и поддерживающие подразделения, имеют свои собственные команды по изменениям, со стороны департамента управления изменениями остается только портфельное управление (бюджеты, сроки, статусы, отчетность, управление ресурсами).

Свою трансформацию мы базировали на системе владения процессами, IT-системами, продуктами, данными и т.д. Теперь каждый домен (поддерживающая или бизнес-линия) является владельцем определенного продукта/сервиса, процесса, IT-системы, атрибутов данных.

Использовался ли опыт группы при разработке модели? Изменения происходили в рамках большого блока по регулированию нашей проектной методологии, и новая система проектного менеджмента – это наша внутренняя разработка. В момент появления новых ролей мы распределили их внутри команд по изменениям. Например, роль владельца процесса есть в любом из российских банков, входящих в группу. Разница в том, на каком уровне расположен этот владелец.

По некоторым процессам мы стремимся к end-to-end-циклу. Здесь нам сильно помогает программа Reshape, запущенная на уровне всей Группы в 2014 году и основанная на методологии Lean и L6Sigma. Наша же собственная система координат или методологическая основа представляет собой треугольник или пирамиду наших изменений. Инструментарий, который мы передали в руки менеджеров по изменениям, проектных менеджеров, бизнес-аналитиков – это нижняя ее часть.

Все это прекрасно работает, если у вас в компании есть зрелая культура изменений. Выражением такой культуры могут быть лидеры – люди, которые способны формулировать и внедрять эти изменения. Как правило, это самовыдвиженцы, чувствующие необходимость изменений, умеющие «продать», спозиционировать эту необходимость и быстро перейти к реализации. Мы видим эту роль на уровне начальников управлений, директоров подразделений, которые должны большую часть времени уделять изменениям, эффективности бизнес-процессов, изучению рынка и конкурентов.

Когда мы оценили нашу готовность к такой культуре изменений, то поняли, что она пока еще находится на недостаточном уровне. Главное в этой ситуации было не искать тех, кто против перемен, а опереться на тех, кто за изменения.

Как происходило распределение ресурсов? В том или ином виде у нас всегда был capacity management, и мы примерно понимали насколько запланированный объем изменений достижим имеющимися ресурсами. Как правило, мы старались прийти к балансу, при котором то, что запланировано, поддерживается имеющимися ресурсами, внедрили систему приоритизации изменений. В любом случае мы работаем над разрешением возникающих противоречий. Как и везде, у нас тоже случаются задержки, которые оказывают влияние на связанные проекты или на сроки и открытие новых. В некоторых случаях для больших трансформационных или стратегических проектах мы сознательно принимаем решение о выделении отдельных команд.

Сторонние ресурсы не помогают? В процессе трансформации мы выделили бюджет на проекты и изменения на внешние ресурсы, на случай, когда все наши уже заняты. Какие-то внешние прототипы, дизайны, даже процессы можно легко передать на аутсорсинг. Но как только начинаются интеграционные вещи, мы предпочитаем, чтобы это были наши внутренние ресурсы, либо какая-то совместная команда, где присутствуют наши бизнес-аналитики или IT-специалисты.

Как изменилось время вывода продукта на рынок в итоге? По моему мнению, сформированному при общении с коллегами их других банков, это выглядит проблемой для многих финансовых институтов. Наследие IT-архитектуры не всегда позволяет оперативно выводить продукты и сервисы на рынок. Если говорить о нас, то на вывод продукта уходит несколько месяцев, поэтому для нас критично сокращение показателя time-to–market.

Наши коллеги из IT, совместно с бизнес-линиями и головным офисом, работают над новой IT-архитектурой, которая должна существенно повысить конкурентоспособность банка в целом и по этому отдельному показателю в частности.

Используете ли вы Agile? Используем, но пока очень избирательно. У нас работают команды по разработке мобильного приложения, карточных сервисов. Несколько Agile-команд работают над внутренними процессами. Мы решили, что на текущем этапе зрелости мы готовы это делать, но до формирования таких команд, мы должны четко понимать, какой продукт или сервис будет на выходе, и научиться решать вопросы, возникающие у команд Agile с интеграцией с внутрибанковскими системами, где Agile уже не работает.

Почему не работает? Длинная очередь запросов. Agile-команда отработала свою задачу, а дальше есть команда вокруг этой IT-системы – владельцы и разработчики. Естественно, у них уже есть очередь из проектов и запросов на изменения. Поэтому Agile-команда должна понимать, куда она встраивается. Естественно мы стараемся ее встраивать. Мы понимаем, где центр компетенции загружен, а где он более гибок. Коллеги договариваются между собой, готов ли кто-то подождать, пока важные для всех вещи, нацеленные на клиента, будут реализованы вне очереди.

Важная составляющая успеха – командная работа, поэтому мы стараемся максимально искать компромиссы и договоренности между собой.

Как на практике вы реализуете эту идеологию, какие инструменты используете? Одним из важных инструментов является Lean, который мы внедряем в банке с прошлого года. В рамках этого проекта, для нас важны культурные изменения. Мы учитываем голос клиентов и бизнеса – проводим регулярный сбор и оценку обратной связи от того или иного подразделения или клиента, с которым мы работаем. Анализ, выявление причин появления проблем, работа над устранением этих причин. Регулярные встречи в формате huddle meeting, ежемесячные обсуждения в формате stand up на уровне членов правления, где есть повестка с задачами на ближайший месяц, приоритеты на квартал, выявление проблем и зон для улучшений. В рамках отдельных бизнес-линий такие встречи могут проходить еженедельно.

Интересен опыт группы Societe Generale – например, в Индии, Бангалоре, есть большой аутсорсинговый IT-центр, в котором около нескольких тысяч сотрудников, работающих полностью по Lean, использующих Agile-методологию. Все это настолько вжилось в культуру, что для людей это некий инструментарий ежедневной работы. Есть примеры, когда коллеги с whiteboard работают каждый день: каждое утро формируют список задач на день, перераспределяют задачи с прошлого дня. Ведут ресурсный план, отражающий, кто что сегодня делает, кому передать задачи несправляющегося сотрудника и т.д. Там же стратегические задачи, праздники, дни рождения и т.д. Каждый день люди обмениваются оперативной информацией и решают свои оперативные задачи так, чтобы не создавать «бутылочные горлышки».

Используете ли вы опыт бангалорского центра для российских банков группы? Мы знакомимся с их работой, чтобы понять, что мы можем улучшить. Например, у них уже работают боты, поисковая система, которая им выдает результаты анализа данных клиента. Конечно, чтобы использовать разработки этого центра, их нужно полностью перенастроить на нашей почве, русифицировать, а это тоже затраты, поэтому вопрос требует тщательного изучения.

Помимо Lean и Agile, в Бангалоре сделали хороший центр IT-тестирования. Тестирование доводится до такого уровня автоматизации, что цикл внедрения изменения занимает две недели. Понятно, что для того, чтобы приблизиться к таким показателям потребуется определенное время.

Вы знаете, нам очень повезло, группа делится со своими компаниями различными технологиями и практиками. Я, как «инновационный спонсор», обмениваюсь мнениями, идеями с коллегами из других подразделений Группы на внутренних ресурсах. Там мы публикуем свои новости, показываем продукты, сервисы, которые сделали. Регулярно проводим офлайн-встречи. Если мне нужна помощь, я абсолютно уверена, что могу позвонить коллеге в любой дочерней компании и получить консультацию, обмен опытом, совет. Это очень ценно.

Как вы оцениваете инновационность российских банков на фоне других членов группы? На мой взгляд, очень многое связано, в том числе, с законодательством. У нас оно в определенной степени довольно консервативное. Например, чешский банк группы уже готов монетизировать свои компетенции в data-анализе. В прошлом году они уже сдавали полностью дематериализованный процесс по credit-flow, то есть документы с клиентом они подписывают электронной подписью. Польский банк группы открывает клиенту счет онлайн в течение 24 часов с момента заявки, автоматически получая информацию по клиенту из других польских банков.

В группе есть не только банковский бизнес, но и лизинг, и страхование. Например, для водителей лизинговых автомобилей есть инновационное мобильное решение, которое соединяет водителей, сервис и страховые компании. Группа также работает со стартапами и придает этому все большее внимание. В прошлом году были запущены программы акселерации во Франции и Индии, совсем недавно была открыта инновационная лаборатория в Берлине. Это позволяет смотреть на передовые направления и своевременно осознавать влияние на нашу бизнес-модель.

В новом центральном офисе группы в Париже была идея использования динамической рассадки корпоративных разработчиков, крупнейшие компании вроде Google уже так работают. Постоянного рабочего места у сотрудников нет, они постоянно передвигаются. Сотрудник выбирает место в зависимости от того, какие задачи стоят сегодня перед ним, с какими людьми сегодня ему необходимо поработать. Коллеги объединяются в рабочие группы в зависимости от поставленных задач. К ним могут приехать и коллеги из других офисов, чтобы быстро проработать свои вопросы. Например, представители бизнес-направлений приезжают туда, чтобы проработать вопросы, требующие оперативного решения. Мы также опробовали этот подход, поработали таким образом над проектом по изменению IT-архитектуры.

Вы конкурируете с технологическими компаниями, хотите быть на них похожи? Мы понимаем, что и банки, и компании борются за одни и те же ресурсы. Мы ощущаем их нехватку. Но при этом мы не утверждаем, что стремимся взять на себя роль технологической компании, мы все-таки банк в первую очередь. При этом интересно послушать новое поколение. Когда мы задали вопрос студентам одного из технологических вузов, каким они видят банк будущего, они ответили, что не видят в будущем банков. Им нужен набор услуг, который они могут получить в онлайне, через соцсети или подобные площадки от некого обезличенного «банка». С другой стороны, они говорят, что хотят разбираться в финансовых услугах. И тут требуется кто-то, кто их научит – например, прочтет ознакомительную лекцию.

В этом случае логичным выглядит создание маркетплейса. Прежде чем инвестировать во что-то, нужно понимать, какая будет отдача. Первое, что приходит на ум и действительно реализуемо, – это кросс-продажи. Но пока мы оцениваем этот бизнес-кейс.

Однако и традиционные клиенты, которые будут приходить в банк, задавать вопросы, лично общаться с менеджером, тоже существуют и останутся в будущем. Мы должны удовлетворять потребности многих: и массового сегмента, и VIP, и компаний. Поэтому наша модель выстраивается с учетом интересов каждого из этих сегментов.

Развитие технологий очень сильно влияет на ожидания наших клиентов, и мы должны им соответствовать. Например, наш проект Look and Feel, в рамках которого переформатируется часть наших отделений, переосмысливается клиентский опыт и добавляется диджитал-составляющая. Планируем, что в этом году несколько таких офисов уже будет открыто.

Недавно вы успешно провели хакатон. Какие цели вы преследовали, запуская его? Изучив опыт коллег, мы сначала спросили наши бизнес-подразделения, какие компании они хотят привлечь, какие прототипы создать. Четыре месяца прорабатывали эти вопросы, после чего из 20 тем выделили 6 основных, запустили маркетинговую компанию. Получили предложения от 90 команд, потом уже приоритезировали их и оставили 15. В течение 48 часов эти команды создавали прототипы в нашей виртуальной среде и с нашими менторами, активно помогавшим командам по банковской специфике.

Нам это дало лучшее понимание рынка, людей. Мы рассматривали их как клиентов, и нам было интересно, что они предложат, как они видят, например, прототип персонального предложения для мобильного банка.

Каковы условия дальнейшего взаимодействия с командами? Условия дальнейшего взаимодействия очень разные в зависимости от команды. Аусторсинг – это самый очевидный способ. Есть средние ставки по рынку, все их знают. Разные банки работают зачастую с одними и теми же партнерами. Присутствует своеобразный арбитраж по ценовым категориям. Всегда можно договориться.

Кто отвечает за это направление? Департамент управления изменениями. Мы отвечаем за несколько блоков, в том числе бизнес-архитектуру, инновации, lean-менеджмент, методологию, data-менеджмент.

Как скоро ожидаете внедрения тех решений, которые были предложены на хакатоне? Часть решений будет внедрено в мобильное приложение, над которым работает Agile-группа. С учетом текущих задач, это может занять около полугода.

Один из наших победителей предложил социальную сеть внутри банка, где сотрудники, например, рейтингуются, проводятся конкурсы для дополнительной игровой мотивации в своей деятельности. Коммуникации – это важная составляющая успеха компании. Люди должны общаться между собой, и внутренняя социальная сеть – один из удобных инструментов для общения.

В прошлом году мы поняли, что нам нужен инструмент, где мы будем собирать идеи. Мы такой инструмент внедрили – «Банк Будущего», под него организовали команду активистов, так называемая RED TEAM, готовых разбираться с предлагаемыми идеями и отбирать лучшие из них. На участие в этой команде был конкурс, сотрудники писали мотивационное письмо, почему они хотят вступить в ее ряды. Сейчас мы оцениваем работу этой команды, смотрим, кто действительно оказался теми агентами, которые готовы реально работать над задачами.

Внутри каждой бизнес-линии проходят круглые столы по изменениям и инновациям. И мы видим, как растет уровень зрелости идей. Их авторы приходят с готовыми презентациями, посчитанными бизнес-кейсами, они готовы аргументированно защитить свою идею, убедить бизнес, что это важно. И если это удается, задача попадает в план работ данного бизнес-направления.

Планируете ли вы поставить на поток работу с хакатонами? Мы думаем о том, чтобы продолжить проведение хакатонов. Но хотим несколько модифицировать формат – еще больше сузить тематику – например, выбрать одну фокусную тему, дать конкретное задание.

Какая это может быть тема? Я уже называла мобильный банк. Сейчас обсуждаем этот вопрос с нашими коллегами из розничной вертикали. Если люди способны без сна и еды за 48 часов что-то придумать, то почему бы и нет? Этап прототипирования точно ускоряется.

Будет несколько команд, разрабатывающих конкурирующие решения? Мы пока думаем, как лучше сделать. На мировом рынке есть интересные примеры, нестандартные пути, например, передача разработки мобильного банка не собственным подразделениям, а стартапам.

Как вы планируете оценивать успех вашей программы трансформации? В нашей новой стратегии, которая находится в процессе разработки, безусловно, будут представлены соответствующие целевые значения.

Эта статья была разослана 891 человеку, которые подписались на тему «Стратегии»

Чтобы подписаться на «Стратегии», просто введите Ваш электронный адрес.