Павел Цеснек: «Когда вернусь в Чехию, на «Сибэлектроприводе« должна остаться грамотная команда»

C тех пор как Группа «Дедал» стала собственником новосибирского завода «Сибэлектропривод» и учредила на его основе совместное производство с компанией Skoda Holding, прошло четыре года, но осуществить скачок в развитии предприятия в короткие сроки не удалось. Павел Цеснек — топ-менеджер из Чехии, специализирующийся на антикризисном управлении, год назад был приглашен Группой «Дедал» и Skoda на должность гендиректора ООО «Сибэлектропривод». На прошлой неделе ПАВЕЛ ЦЕСНЕК рассказал корреспонденту «КС» НАТАЛИИ БАРСУКОВОЙ о том, с какими проблемами он столкнулся, возглавив завод, о переменах в структуре «Сибэлектропривода», а также о том, почему новому руководству завода не всегда удается договориться о кооперации с региональными предприятиями.

ООО «Сибэлектропривод» — крупнейший (по собственной информации компании) в Урало-Сибирском регионе производитель электрических машин средней мощности. В 2004 году начат проект финансового оздоровления завода. ООО «Сибэлектропривод» учреждено в ноябре 2004 года компанией Lositanto SHR (Кипр) с равнодолевым участием компании Skoda Holding и Группы «Дедал» на базе ОАО «Сибирский завод комплектного электропривода «Сибстанкоэлектропривод».

— Как получилось, что управленец из Чехии возглавил предприятие в Сибири? Если не секрет, где работали раньше?

— Незадолго до прихода на эту должность я работал в компании «Делойт энд Туш», затем — в качестве антикризисного управляющего в Германии, Швеции и Англии (например, в компаниях Sandvik, Shell, Tyco). На должность генерального директора ООО «Сибэлектропривод» я пришел год назад, пройдя конкурс, организованный компаниями Skoda и «Дедал». Со мной заключен контракт на три года. Сектор машиностроения России сейчас на этапе становления: идут реструктуризация и вывод из кризиса производственных активов. Для меня как для менеджера это трудный, но интересный опыт.

— Каково было экономическое состояние предприятия, когда вы его возглавили?

— Если честно, состояние «Сибэлектропривода» в тот период вызвало у меня небольшой шок: плохая оснащенность, высокая себестоимость производства, проблемы с качеством продукции, отсутствие дисциплины, воровство. Учитывая последнюю проблему, прежде всего пришлось заняться организацией работы проходной, заменить начальника службы охраны, минимизировать доступ на предприятие, жестко контролировать отходы производства.

А для наведения общего порядка на производстве была проведена централизация структуры, повышена ее прозрачность. В частности, снизилось количество руководителей до трех уровней — замдиректора, начальник, мастер. Сейчас происходит замена среднего управленческого звена. Важно создать грамотный костяк людей, непосредственно управляющих производством. Также пришлось установить строгую еженедельную отчетность. У нас действует принцип: хочешь получить деньги за работу — подготовь отчет о том, что ты сделал. Повышена ответственность за брак.

В этом году намечено внедрение информатизации производства. Также я планирую оптимизировать площади, которыми располагаем, — будут освобождены порядка 22 тыс. кв. м. Как именно они будут использоваться, пока не готов сказать.

— Как решаете кадровый вопрос?

— Проблема с кадрами огромная, но я принципиально не стал привлекать менеджеров из Чехии, откуда я сам. Нужно делать ставку на местные кадры, поскольку через три года, когда мой контракт закончится и я уеду, здесь должна остаться эффективная и стабильная команда.

Кроме того, основная проблема — не менеджеры, а работники основного производства — станочники. Помимо работы с техникумами и НГТУ, я хочу организовать обучение непосредственно на «Сибэлектроприводе». Немаловажно, что за последний год нам удалось поднять среднюю зарплату на 25–35%. В том числе это было сделано за счет сокращения порядка 200 человек — штат был неоправданно раздут.

— Уже ощутили результат проделанной работы по оптимизации производства?

— Последние 4–5 месяцев «Сибэлектропривод» вышел на удовлетворительную рентабельность. По итогам прошлого года объем поставок составил 500 млн рублей, а планы на текущий год — 750 млн рублей.

Это для нас неплохой прирост, но по-прежнему остается цель снизить себестоимость производства, иначе развитие окажется под вопросом. Один из способов сделать это — кооперация с другими предприятиями или аутсорсинг. Сегодня одна из основных наших целей — по максимуму уйти от вспомогательной работы и заниматься только производством двигателей. Например, у нас есть ремонтная служба — ею сложно управлять в рамках предприятия, и мы начинаем передавать эти работы на сторону, но делаем это постепенно. Полностью перейти на услуги сторонних компаний было бы крайне рискованно. В России аутсорсинг пока не работает эффективно, рынок вспомогательных работ не развит, и найти ответственного поставщика работ и услуг пока сложно.

Также нам могла бы помочь покупка больших объемов обработки металла на стороне, и это решило бы часть проблем с себестоимостью и нехваткой кадров. Но далеко не всегда с местными предприятиями удается договориться о том, чтобы передать им часть своих объемов. В любой момент такое сотрудничество может быть нарушено — например, при смене руководства. В прошлом году мы оказались именно в такой ситуации.

— С кем из сибирских промышленников все-таки удалось выстроить эффективное сотрудничество?

— Один из тех, кому передана часть работ, — Завод кузнечно-прессового оборудования (Барнаул). В Новосибирске нам не удалось найти партнера. В частности, я планировал договориться с заводом «Труд» о поставках продукции литейного производства и проведении обработки, но столкнулся с отказом без объяснения причин.

Нередко происходит и другая ситуация — местные машиностроители идут на контакт, но выставляют нереальную цену за свою работу. Проблема многих сибирских машиностроителей в том, что расходы на обработку металла огромны, и они не в состоянии их минимизировать. Например, в прошлом году мы договорились о поставке комплекта деталей из Белоруссии, которые при аналогичном качестве оказались вдвое дешевле, чем если бы мы получали такой же заказ с местного предприятия.

Если говорить в целом о нашей политике работы с поставщиками, то мы планируем снизить их количество с 800 до примерно 500, сосредоточив заказы там, где работа строится максимально эффективно.

— Кто ваши основные заказчики? Удалось ли за последний год заключить договоры с новыми крупными потребителями?

— Основные наши заказчики — БелАЗ, «Метровагонмаш», «Вагонмаш» и Челябинский тракторный завод, где сейчас происходит эксплуатация нового двигателя. Затем во второй половине этого года мы сможем наладить его серийное производство.

Также выполняем заказы «РЖД», Новосибирского метрополитена. Не могу сказать, что последний заказчик очень выгоден, скорее для нас это имиджевый проект — кто другой должен был это сделать, если не мы?

Основные наши конкуренты на российском рынке — корпорации «Татэлектромаш» и «Электросила».

— Есть ли новые проекты, которыми планируете заняться?

— Для нас очень интересен и перспективен вторичный рынок — ремонт электродвигателей нашего производства и близких нам по технологии моделей. Я планирую уже в этом году заняться развитием данного направления. Работа на вторичный рынок может составить от 10% до 15% наших объемов производства.

Одна из основных задач, которые нам поставили акционеры, — выпуск двигателей для троллейбусов и трамваев, нам только предстоит его наладить. Немаловажный проект — разработка и выпуск двигателей для новой техники БелАЗа.

— Как решается вопрос с поиском средств на развитие «Сибэлектропривода»? Сколько за последний год вложила Группа «Дедал» в развитие завода?

— В 2007 году «Дедал» вложил в производство «Сибэлектропривода» порядка 60 млн рублей, а в этом году планируются инвестиции в сумме порядка 130–150 млн рублей. Все средства будут получены от наших акционеров.

— Как вы оцениваете условия ведения машиностроительного бизнеса в Сибири по сравнению с Европой?

— В целом конъюнктура на машиностроительном рынке России складывается благоприятно. Но со стороны государства, с моей точки зрения, пока так и не сделано самого главного — не создано адекватных условий развития для машиностроения. Выставляются высокие требования в части налогов, соблюдения экологических норм и так далее, но основная часть машиностроителей еще не полностью готова к их исполнению. Прежде всего отрасль нуждается в восстановлении.