Разработка стратегий развития предприятия на примере сети магазинов "Светоч"

Понятие, сущность и классификация стратегий предприятий. Характеристика деятельности предприятия "Светоч". Анализ факторов успеха, конкурентоспособности и стратегического потенциала организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегий.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ТЕХНОЛОГИИ И БИЗНЕСА»

Специальность Менеджмент организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему: Разработка стратегий развития предприятия на примере сети магазинов «Светоч»

Содержание

Введение

Стратегия фирмы -- это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Актуальность данной работы несомненна, так как исследование теоретических и практических аспектов стратегии развития предприятия в рыночной экономике позволит в будущем успешно применять полученные знания на практике в профессиональной деятельности.

Цель данной работы - разработка стратегии развития предприятия (на примере ИП Ефремова С.А).

Объектом данного исследования является ИП Ефремова С.А.

Предметом данного исследования является особенности разработки стратегии развития предприятия.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретико-методологические основы стратегий предприятий;

2) провести анализ действующих стратегий;

3) разработать рекомендации по совершенствованию стратегий.

Для достижения поставленной цели и решения намеченных задач автор структурировал работу, разделив ее на 3 главы, каждая из которых содержит соответствующие параграфы, рассматривающие содержание той или иной проблемы, выясненной в процессе усвоения темы работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретико-методологические основы стратегий предприятий

1.1 Понятие и сущность исследуемой проблемы в системе управления предприятием

Целью разработки конкурентной стратегии предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой.

Основными задачами формирования конкурентной стратегии предприятия являются:

- выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;

- оценка результатов отдачи.

Стратегический план конкурентного развития предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план конкурентного развития предприятия состоит из следующих разделов:

1) Цели и направления деятельности;

2) Текущие и долгосрочные задачи;

3) Базовая стратегия;

4) Функциональные стратегии;

5) Описание наиболее важных программ;

6) Описание внешних операций;

7) Объем капитальных вложений и распределение ресурсов;

8) Формулировка резервных стратегий.

При составлении конкурентного стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.

Конкурентная стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет).

1.2 Классификация исследуемых стратегий

Существуют следующие разновидности базовых конкурентных стратегий:

- стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.;

- стратегия стабилизации - это план деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов;

- стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия.

Одной из важнейших составных частей конкурентной стратегии предприятия является планирование риска. Сущность этого плана заключается в достижении высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от этих возмущений.

Для любого предприятия имеются в основном три конкурентных стратегии, которые приводят к получению прибыли.

1. Предприятие (одно или с несколькими конкурентами) может завоевать рынок путем сбыта большого количества изделий, производя их с минимальными расходами и продавая по низким ценам.

2. Изделие и предприятие отличаются от других конкурентов особыми свойствами, за которые покупатели готовы платить. Это может быть и лучший внешний вид, более совершенное функционирование, улучшенный сервис и т. д. Такие особенности называют USP (Unique Sales Proposition) и обещают изделию хорошие перспективы продаж. Такого рода USP могли бы, например, возникнуть, если бы предприятие, в отличие от своих конкурентов, дало на продукцию пятилетнюю гарантию. В этом случае предприятие обеспечивает решение проблемы в большом сегменте рынка.

3. Для малых и средних предприятий в качестве альтернативной стратегии рекомендуется селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных рыночных нишах (малых сегментах рынка) или предложением средств решения проблем в таких нишах. Это означает, что предприятие использует свою способность предлагать решения проблем, возникающих у специфических групп потребителей. В то же время следует понимать, что при малом объеме продаж и, следовательно, при высоких ценах попытки конкуренции с поставщиками массовых товаров бесперспективны.

1.3 Методологические подходы к оценке эффективности стратегического управления

Методологические подходы к оценке эффективности стратегического управления просты: выбор конкурентной стратегии предприятия осуществляется на основе наилучших финансовых результатов (от внедрения данной стратегии).

Ниже приведем описание методов выбора конкурентной стратегии предприятия.

Методы выбора конкурентной стратегии предприятия подразделяются на следующие:

- метод PIMS - моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);

- метод кривых освоения - строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;

- метод жизненного цикла товара, т.е. для каждой стадии (освоение, рост, зрелость, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;

- метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

- метод "Мак-Кинси" (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).

Ввиду того, что разработка плана конкурентного развития предприятия предполагает большие объемы работ, выполняются только следующие разделы основные разделы:

- маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;

- план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

- финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;

- план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия.

Показатели, применяемые в планировании конкурентной стратегии подразделяются так:

- по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;

- по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость);

- по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).

Оперативное планирование включено в конкурентную стратегию - в целом это детальная разработка планов предприятия и его подразделений. Оно соединяет:

1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента;

вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования;

подачу энергии, топлива, сжатого воздуха;

организацию контроля качества.

- межцеховое оперативное планирование - обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;

- внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. - М., 1997.С.170 .

Бизнес-план является одним из способов обоснования конкурентной стратегии и позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности, достижении конкурентоспособности.

Бизнес-план является также основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и возможными инвесторами. Это определяет некоторые требования к его оформлению, форме, содержанию и структуре. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. Менеджмент. -- М., 1996.с.118

Структура и содержание бизнес-плана формирования конкурентного проекта строго не регламентированы, но можно предложить следующий макет бизнес-плана:

резюме (краткое содержание бизнес-плана);

место нахождение предприятия; цель деятельности;

описание вида деятельности, характеристика продукции (услуг);

оценка рынка сбыта;

конкуренция и конкурентное преимущество предприятия;

стратегия маркетинга; прогнозирование продаж;

план технической доработки продукта;

план производства; управление предприятием;

Исследование около 100 американских компаний, проведенное в 1985 г., а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Си-бирское соглашение, 2004. -- C. 200. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам Шелленберг А. Проблемы реализации политики предприятия//Проблемы теории и практики управления, 1993, -- № 5. -- С. 90. .

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

2. Анализ действующих стратегий предприятия ИП Ефремова

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Сеть магазинов «Светоч» управляется индивидуальным предпринимателем (без образования юридического лица) Ефремовой С.А., созданным со свидетельством о государственной регистрации №233 от 02.07.2001 и свидетельством постановке на учет в налоговом органе ИМНС г. Находки.

Объём продукции - один из важнейших показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Объём производства характеризуется товарной (валовой) продукцией, объём реализации - реализованной товарной продукцией. Показатели объёма производства и реализуемой продукции и услуг оказывают решающее влияние на формирование различных экономических показателей. Конечный результат такого анализа служит выявлению резервов увеличения выпуска продукции и их реализации.

Анализ осуществляется на основании материалов годовых и месячных бухгалтерских отчётов, оперативного и статистического учёта, отчётов цехов и других звеньев предприятия. При этом рекомендуется учитывать также результаты личных ознакомлений и наблюдений.

Основными задачами анализа объёма производства и реализации продукции являются:

- определение степени выполнения плана и темпов роста к предшествующему периоду;

- выявление факторов и причин отклонений фактических значений показателей от плановых и предшествующего периода;

- оценка структурных сдвигов в составе продукции и их влияния на показатели хозяйственной деятельности.

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции, и он определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки произведенной программы. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

Основные технико-экономические показатели работы

предприятия за 2009 год

Факт за предыду-щий год

За отчетный период

Объем реал. ТП по предприятию

Реализация важных видов продукции и услуг

Среднесписочная численность работающих,

Удельный вес рабочих в общей численности работников

Фонд раб. времени рабочих (ФРВ)

Себестоимость реализованной ТП

Прибыль от реализации ТП по предприятию

Анализ показателей объёма производства и объёма реализации продукции (и услуг) начинается с выявления отклонений фактических величин по каждому виду деятельности (или ассортиментной группе) от плановых (или предшествующего периода).

Анализируемое предприятие ИП Ефремова С.А является торговым (производственно-торговым) предприятием, следовательно, анализу необходимо подвергнуть показатели объема реализации товарной продукции.

Анализ динамики изменения объема реализации продукции (и услуг)

Наименование видов товарной продукции

Стоимость продукции, руб.

реализации от плановой

Итого товарной продукции (и услуг)

Таким образом, план по реализации товарной продукции выполнен на 128%. Перевыполнение плана связано с увеличением объема реализации, а так же с увеличением оптовой цены за единицу товарной продукции.

Перевыполнение плана по реализации достигнуто за счет улучшения работы отдела сбыта, проведения дополнительной работы с покупателями (скидки, возможность доставки товара до покупателя, быстрое и качественное оформление всех необходимых документов).

Рост цен на товары связан с несколькими факторами:

- общий уровень инфляции;

- изменение номенклатуры и ассортимента в пользу более качественной и, следовательно, более дорогостоящей продукции.

Изменение структуры производства и реализации продукции оказывает большое влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной и, соответственно, при уменьшении доли низкорентабельной продукции. Увеличение объема реализации по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношения отдельных изделий в общем их выпуске. Выполнить план по структуре - значить сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

Анализ структуры объема реализации продукции (и услуг)

План (или прошлый период)

Итого товарной продукции (и услуг)

Анализ структуры реализованной продукции показывает, что практически по всем ассортиментным позициям наблюдается перевыполнение плана по реализации, за исключением реализации прочих товаров (доля их по отношению к общему объему реализации снизилась на 1,8%).

Объём производства (реализации) подвержен влиянию множества факторов, но, в конечном счёте, прирост достигается на основе повышения производительности труда и увеличения численности. Степень влияния этих факторов может определяться различными методами, например сравнением темпов изменения.

Анализ структуры товарной продукции (и услуг)

Наименование видов товарной продукции

Товарная продукция в ценах плана, тыс. руб.

при плановой структуре

Измененения ТП за счет структуры

Крп = 8290/ 7950 = 1,043

Такой же результат можно получить и более простым способом процентных разностей. Для этого разность между коэффициентами выполнения плана по реализации продукции, рассчитанными на основании стоимостных (Кст) и условно-натуральных (Квп) показателей умножим на запланированный объем реализации ТП в стоимостном выражении.

РП стр = (Кст - Крп) х РПпл;

где Кст = 12478/ 12136,5 = 1,028;

РП стр = (1,028 - 1,043) х 12136,5= - 167,3 тыс. руб.

Проведенный анализ показал, что деятельность фирмы ИП Ефремова С.А в области разработки производственной программы ведется на очень низком уровне разработка производственной программы осуществляется от достигнутого.

Проведенный анализ выявил выполнение плана по реализации товаров в 2009 году. Чтобы сохранить существующее положение, а также добиться более значительного роста продаж в дальнейшем, целесообразно:

1. Детально проработать методику ценообразования на предприятии;

2. Уделить больше внимания рекламе реализуемых товаров (проведение рекламных акций, наружная реклама, создание собственного Интернет-сайта);

3. Проанализировать работу отдела сбыта, с целью выявления недостатков и резервов;

4. Проводить постоянную работу с персоналом фирмы (повышение квалификации).

5. Разработать оптимальную стратегию развития предприятия.

2.2 Анализ ключевых факторов успеха и конкурентоспособности

Рейтинг популярности товаров по г. Находке, оказываемых предприятием ИП Ефремова С.А в 2009 году представлен в Приложении 1 табл. 1.

Можно сделать вывод, что особую конкуренцию эта фирма не составит тем фирмам, у которых спектр значительно шире (Приложение 1, табл. 2).

Анализ внутренней среды необходимо свести к диагностике сильных и слабых сторон ИП Ефремова С.А, представленных в табл. 5.

Матрица SWOT-анализа позволит воспользоваться возможностями фирмы для усиления сильных сторон и уменьшения влияния угроз, как внешних так и внутренних.

Матрица SWOT-анализа ИП Ефремова С.А

Сильные и слабые стороны ИП Ефремова С.А

1.Слабое использование средств стимулирования сбыта

Нет постоянных клиентов.

2. Возможность предоставления в будущем новых видов услуг без изменения помещения.

2. Отсутствие известности и репутации.

3. Сотрудничество фирмы с известными поставщиками продуктов

3. Отсутствие большого места для парковки для автомобилей.

4. Гибкая ценовая политика фирмы.

5. Соседство с вокзалом

6. Удобный проезд.

7. Наличие коммуникаций.

8. Система безопасности.

9. Полный комплекс услуг по быстрому питанию

. Полный комплекс услуг по быстрому питанию

9. Собственное помещение.

1. открытие представительств в других городах края

1. Изменение покупательских предпочтений

2. Появление новых конкурентов

3. использование целевй рекламы

3. Снижение уровня жизни населения

4. Ужесточение законодательства

5. Изменение уровня цен

6. Ухудшение политической обстановки

Основываясь на результатах проведенного анализа можно выделить следующие факторы конкурентоспособности:

- высокая степень за качество предоставляемых услуг;

- отсутствие интенсивной конкуренции на внутреннем рынке (г. Находки Приморского края);

Таким образом, низкие цены на товары (книги, учебники, канцтовары) ИП Ефремова С.А позволит предупредить выход на ранок более мощных конкурентов.

Наличие явных предпочтений позволит сформулировать определенные модные тенденции в выбранном сегменте, а также создать на основе уже действующих услуг новые направления и виды.

Перечисленные факторы лежат в основе завоевания и упрочения конкурентных позиций ИП Ефремова С.А.

Исходя из предложенных вариантов и фактов, необходимо определить конкретные мероприятия по повышению конкурентоспособности ИП Ефремова С.А - разработать оптимальную стратегию развития предприятия.

2.3 Анализ стратегического потенциала организации

Анализ стратегического потенциала организации сети магазинов «Светоч» показал, что деятельность фирмы ИП Ефремова С.А в области стратегического планирования ведется на очень низком уровне - разработка производственной программы осуществляется от достигнутого.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегий

3.1 Пути и факторы оптимизации

Учитывая взаимосвязь и взаимозависимость между показателями финансово-экономического состояния, структурой, системой управления предприятия ИП «Ефремова С.А» можно выделить ряд общих направлений деятельности для создания надежной и эффективной организации управления в целях повышения конкурентоспособности ИП Ефремова С.А:

- расширение сферы деятельности, увеличение ассортимента (книг, учебников, канцтоваров и прочих сопутствующих товаров), освоение новых видов работ и услуг;

- совершенствование организационно-технического уровня предприятия;

- эффективное использование гибкой ценовой политики, постоянное совершенствование расчетов с заказчиками за товары;

- коренное улучшение качества торговых услуг с учетом требований рынка и повышения конкурентоспособности;

- внедрение разнообразных форм материального и морального стимулирования и ответственности за результаты труда, решение социальных проблем коллектива.

Улучшением качества торговых услуг с учетом требований рынка и повышения конкурентоспособности может быть увеличение доли рынка (книг, учебников, канцтоваров и прочих сопутствующих товаров) целевой аудитории (что можно сделать с помощью рекламной компании).

3.2 Разработка плана стратегий

Итак, поскольку мероприятия по повышению конкурентоспособности ИП Ефремова С.А требуют определенных затрат, то необходимо использовать такой фактор оптимизации, как выбор лучшей стратегии развития предприятия (ИП Ефремова С.А) (который при сравнительно небольших затратах принес бы ощутимую эффективность (от предлагаемых мероприятий)).

Таким образом, проведя анализ хозяйственной деятельности ИП Ефремова С.А, можно сделать следующий основной вывод: положение фирмы на рынке данных торговых услуг (услуг по продаже книг, учебников, канцтоваров) стабильно. Однако для удержания данного положения дел требуется постоянное совершенствование стратегий (с целью увеличения охвата рынка (книг, учебников, канцтоваров и прочих сопутствующих товаров) (с помощью проводимых фирмой рекламных мероприятий)

3.3 Формирование прогноза эффективности предлагаемых мероприятий

Цели и задачи рекламной деятельности ИП Ефремова С.А.

Первый шаг в разработке рекламной программы - постановка рекламных целей. Рекламная цель - определенная коммуникационная задача, которая будет выполнена в отношении определенной целевой аудитории в течение определенного периода времени. Цель разрабатываемой рекламы расширение сбыта - создать знания о марке и новых услугах на целевом рынке.

ИП Ефремова С.А ставит главную цель рекламной деятельности - увеличение объема заказов на новые канцелярские товары, в том числе на планируемые перспективные молодежные. В связи с этим необходимо выбрать СМИ и организовать рекламную кампании новых канцелярских товаров.

Определив цели рекламы, ИП Ефремова С.А должна установить рекламный бюджет. При составлении бюджета должны учитываться некоторые факторы: стадия жизненного цикла товара - новых канцелярских товаров, т.к. новые товары обычно нуждаются в больших средствах, затрачиваемых на рекламу, чтобы создавать осведомленность потребителя и получать его ответную реакцию.

Для расчета общего бюджета на рекламу существует четыре общих метода:

1) Исходя из возможностей компании - такой метод определения бюджета полностью игнорирует влияние средств рекламы и продвижения на объем продаж. Это ведет к неопределенному ежегодному рекламному бюджету, который затрудняет досрочное планирование маркетинга. Кроме того, хотя такой метод и может привести к перерасходу средств на рекламу, но чаще он приводит к недостатку финансирования.

2) Как процент от продаж - устанавливают рекламный бюджет в процентной зависимости от цены продажи. Прежде всего, это означает, что расходы на рекламу и продвижение, вероятно, отличаются от того, что компания может “себе позволить”. Кроме того, руководство компании может соотнести между собой расходы на продвижение, цену продажи и прибыль на единицу затрат. Наконец, это, возможно, создает конкурентную стабильность, потому что конкурирующие фирмы обычно тратят такой же процент от их продаж. Однако этот метод не совсем оправдывает себя. Рассматривать продажи как основу для продвижения неправильно: они скорее всего - результат политики продвижения. В этом случае бюджет определяется в большей степени доступностью фондов, а не возможностями самой фирмы. Иногда это позволяет предотвратить неоправданное увеличение расходов, если необходимо воспрепятствовать падению продаж. Но так как годовой бюджет зависит от уровня продаж, планировать на длительный период трудно. Наконец, такой метод не обеспечивает для выбора определенного процента, если только не учитывается прошлая практика или процент конкурентов.

3) Исходя из уровня затрат конкурентов - сопоставление затрат с уровнем конкурентов. Компании наблюдают за рекламой конкурентов или получают сведения по уровню затрат в отрасли из публикаций или от торговых ассоциаций, а затем исходя из среднего по отрасли устанавливают свои бюджеты. Есть два аргумента в пользу этого метода: бюджеты конкурентов представляют коллективный разум отрасли и сопоставимые расходы конкурентов позволяют предотвратить рекламные войны. Но, к сожалению, эти два аргумента не убедительны. Нет никаких оснований считать, что конкурент лучше знает, сколько компания должна тратить на продвижение. Компании различны, и у каждой свои особенные потребности в рекламе и продвижении товара.

4) Исходя из целей и задач, преследуемых рекламной программой - наиболее логично устанавливать бюджет методом определения его соответствия задачам и целям программы продвижения. Прежде чем определить бюджет, специалисты по маркетингу должны определить специфические цели, задачи, которые должны быть выполнены, чтобы достигнуть этих целей, и оценить затраты на их выполнение. Сумма всех этих затрат - и есть предлагаемый бюджет на продвижение. Это также наиболее трудный в исполнении метод, поскольку заранее весьма сложно определить, какие задачи приведут к достижению определенных целей. Метод позволяет установить желаемый бюджет на продвижение.

Для эффективного продвижения продаж канцелярских товаров (в том числе новых) должно познакомиться с рекламной компанией 70% целевой аудитории в течении 2008 года. По данным статистики примерно 10% г. Находки - средний и высший класс (60000 чел.), т.е. наша целевая аудитория составляет примерно 40000 человек.

Частота появления рекламы. Существует некая пороговая частота рекламного воздействия, ниже которой реклама просто не воспринимается. При наращивании частоты воздействия свыше пороговой, возникает позитивная реакция, которая с дальнейшим ростом частоты достигает максимального значения. Исходя из этих соображений и рекомендаций рекламной практики за год должно обеспечиваться не менее 24 рекламных контакта.

Таким образом, исходя из вышеизложенного было предложено выбрать те СМИ для рекламной деятельности ИП Ефремова С.А, которые наибольшим образом удовлетворяют требованиям продвижения продаж канцелярских товаров (и том числе новых).

Из таблицы видно, что на данный момент на рынке представлены следующие интересующие нас, с точки зрения распространения информации, журналы: “Туризм и отдых”, “Вояж”, “Вояж и отдых”. При помощи маркетинговых исследований был определен круг читателей и с учетом бесполезной аудитории - часть которая не является целевым рынком рассматриваемого предприятия ИП Ефремова С.А определили потенциальный целевой рынок. Например, газета “Из рук в руки” имеет 8500 читателей, из которых 60% бесполезной аудитории и только 40 % (3400 чел.) целевая аудитория. Цена рекламы в 1/2 страницы 13568 руб. Поэтому стоимость рекламы составляет 399 руб. (13568 : 34000 х 1000 =399 руб.) на 1000 читателей. Те же расчеты осуществляются и для других представленных газет (таблица 6).