Сбытовой персонал для торговой компании

В статье рассматривается опыт разработки и внедрения стандартизованной системы оценки кандидатов при подборе персонала в одной из крупных российских торговых компаний.

Как показывает практика, несогласованность действий различных подразделений компании, заинтересованных в подборе персонала, приводит к значительному повышению затрат на подбор и трудностям интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации.

Кроме того, фактор несогласованности при подборе специалистов на массовые вакансии с высоким уровнем текучести кадров, например специалистов сбытовых подразделений в торговых компаниях, ориентированных на широкий круг потребителей, отрицательно сказывается на качестве персонала.

Подбор специалистов на эти должности обычно проходит в два этапа: первый этап - собеседование в HR-отделе, второй этап - экспертное интервью с менеджером группы, супервайзером либо руководителем отдела. Практика показывает, что в этой ситуации как различные элементы подбора, так и участники процесса не связаны в единую систему и зачастую противоречат друг другу.

В этом случае возникает потребность в единой стандартизованной системе подбора, полностью интегрированной в бизнес-процесс компании.

При проведении кадрового аудита в компании была вскрыта проблема взаимодействия отделов при подборе персонала. Компания ориентирована на широкий круг потребителей и главная задача HR-отдела - подбор сбытового персонала. Процент текучести кадров в этом сегменте рынка достаточно высок, поэтому подбор осуществляется постоянно.

Конфликт состоял в том, что отделы рассматривали подбор в контексте решения своих узких профессиональных задач. HR-отдел в основном ориентировался на психологические аспекты подбора кандидатов, особенности и изменения рынка труда. В то время как руководители сбытовых отделов, участвующие в проведении экспертного интервью, в большей степени ориентированы на решение бизнес-задач и получение финансового результата.

Такие проблемы возникают даже при наличии в компании утвержденной модели компетенций. Это связано с тем, что HR-специалисты и руководители отделов используют разные методы оценки кандидатов, а также отличается их уровень знаний в этой области.

Если в HR-отделах существует более-менее стандартизованная система проведения интервью, то руководители, менеджеры и супервайзеры сбытовых отделов, как правило, каждый имеют свою собственную точку зрения на этот счет. Окончательное решение о приеме кандидата является субъективным мнением руководителя. Обычно методом проб и ошибок удается найти общие точки соприкосновения в этом вопросе, но на это тратится много времени и средств. В подобных случаях каждый отказ кандидату выливается в увеличение издержек на подбор, тем более что найти таких специалистов достаточно сложно. А если руководитель меняется, все начинается сначала.

Каждая организация находит свой способ выхода из подобной ситуации. Наиболее распространены следующие варианты: формализация требований к кандидату, введение бланков отчетности, которые заполняет руководитель, проводящий интервью, или списание расходов за подбор персонала на отдел, в который осуществляется подбор.

Но все это поверхностные меры, которые не решают проблему взаимодействия и не повышают качество подбора.

А директивное введение подобных мероприятий может привести к созданию неблагоприятного имиджа отдела по работе с персоналом. Отдел воспринимается как лишнее бюрократическое звено в бизнес-процессе компании, насаждающее свое представление о требованиях к специалистам и принуждающее руководителей тратить драгоценное время на заполнение лишней документации.

После ряда интервью, проведенных с сотрудниками и руководителями, участвующими в подборе, стало понятно, что, несмотря на действующую модель компетенций, в компании отсутствует единый стандарт оценки кандидатов. Это влечет за собой другую проблему - непонимание в вопросах определения задач и критериев подбора между менеджерами групп, руководителями сбытовых подразделений и специалистами HR-отдела.

Исходя из этого, были поставлены следующие цели: наладить конструктивное взаимодействие между отделами, выработать единый формат в подходе к подбору специалистов.

Для реализации этой цели была разработана стандартизованная процедура оценки кандидатов.

В разработку процедуры было включено несколько основных этапов:

- экспертиза существующей в компании модели компетенций;

- выработка единого мнения у HR-специалистов и руководителей отдела продаж о значении компетенций и о том, как они проявляются в поведении;

- разработка процедур оценки кандидатов на основе модели компетенций;

- обучение сотрудников, проводящих экспертное интервью, новой технологии.

Использовались такие методы, как:

- анализ документов, регламентирующих подбор;

- шкалирование поведенческих проявлений;

- тренинг по технологии и навыкам проведения интервью.

Первый этап: экспертиза

Поскольку в компании уже существовала модель компетенций, оставалось провести экспертизу действующей модели. Для этой цели были разработаны специальные опросники по анализу работы. Они включали в себя вопросы о том, что делает сотрудник и какие способности, навыки и знания необходимы ему для выполнения работы.

Также отдельный блок вопросов был посвящен описанию результатов деятельности сотрудника. А именно: что является результатом деятельности сотрудника; как влияет этот результат на результат работы отдела и компании? Описание результата должно выражаться в конкретных цифрах либо фактах. Вся информация для анализа работы была получена от руководителей отделов и ключевых сотрудников.

Основываясь на данном анализе, мы и получили модель компетенций. Для того, чтобы в дальнейшем прийти к стандарту в описании модели компетенций, нужно было расшифровать значение каждой компетенции, то есть смысл, который вкладывал в это понятие каждый руководитель.

Сотрудничество между участниками процесса подбора начинается с момента разработки компетенций. Именно на этом этапе отдел персонала может получить информацию не только о выполняемых сотрудником обязанностях, но и о средствах, с помощью которых достигается необходимый результат.

В каждой конкретной компании компетенции проявляются определенным образом и имеют свое значение. Это обусловлено особенностями корпоративной культуры организации и технологическими стандартами, принятыми в компании. Поэтому разработку ключевых показателей эффективности нужно осуществлять совместно с руководителями отделов. Именно так мы получаем комплексное решение задачи подбора в контексте бизнеса организации.

После проведенной диагностики выявился ряд проблем. Руководители сбытовых подразделений обращали внимание на компетенции и личные качества кандидатов, которые вообще не входили в модель компетенций, причем считали эти качества ключевыми и все вопросы строили вокруг них. Естественно, специалисты HR-отдела не выявляли эти качества и не обращали на них внимания, потому что их не было заявлено в модели компетенций. Соответственно, при выяснении причин отказа обе стороны находились в недоумении: одни - потому что забракован кандидат, полностью соответствующий модели, а другие - потому что их мнение абсолютно не учитывается при подборе. Также выяснилось, что одни и те же критерии обе стороны понимают по-разному. Более того, диагностика показала, что нет единого понимания ключевых факторов и между руководителями сбытовых отделов. И то, что для одного менеджера являлось высоким уровнем развития компетенции, другой воспринимал как низкую подготовку.

Второй этап: выработка единых критериев

Для решения этой задачи был использован метод групповой дискуссии, в которой участвовали HR-специалисты и руководители, проводящие экспертные интервью. Цель - прийти к единому пониманию и стандарту в описании модели компетенций. Также на этом этапе обсуждались методы, которые обычно используют руководители и HR-специалисты для получения информации о кандидатах.

Формат групповой дискуссии был выбран неслучайно. Такое взаимодействие является фундаментом дальнейшего сотрудничества, а также эта процедура позволяет увидеть объемную картину подбора специалистов в системе решения бизнес-задач всей компании. HR-специалисты вносят в этот процесс знания психологии, знания рынка труда и организационных аспектов подбора. Со стороны руководителей сбытовых отделов можно получить понимание бизнес-процессов и взаимодействий отдела, а также понять их личную мотивацию при подборе сотрудников.

После проведения групповой дискуссии существующая модель была откорректирована, значение компетенций подробно расшифровано, а также было подробно описано, как проявляется в поведении каждая из компетенций. Также подробно рассматривалась необходимость каждой компетенции для достижения результата. Были определены уровни развития компетенций для каждого этапа профессионального развития сотрудника в компании. В данном случае мы говорили об оценке кандидатов, принимаемых на работу, поэтому определили проходной балл для каждой компетенции. То есть то значение, которое необходимо для вступления в должность. Здесь мы учли, что в дальнейшем сотрудники проходят обучение и адаптацию в компании. Для сотрудников, которые только пришли в компанию, уровень развития компетенций может быть ниже, чем уровень, которого достигает сотрудник, проходящий каждые полгода периодическую оценку персонала.

Групповая дискуссия решила две задачи:

- Во-первых, между двумя отделами произошел конструктивный диалог, который помог взглянуть на проблему с разных сторон и прийти к общему пониманию критериев подбора.

- Во-вторых, стало очевидным понимание того, что для подбора специалистов люди, проводящие интервью, должны использовать одинаковые методы либо их варианты, а не действовать по наитию.

Третий этап: разработка системы оценки кандидатов

На основе полученной на первых двух этапах информации были выделены поведенческие индикаторы, т.е. как проявляется каждый критерий в поведении.

Следующий этап был посвящен непосредственно разработке методов оценки кандидатов. На основе полученных компетенций и поведенческих индикаторов были подобраны различные варианты вопросов и смоделированы практические ситуации. То есть был разработан инструментарий для выявления необходимого поведения.

Поскольку нашей целью было создание методики, которой может пользоваться даже специалист, не обладающий специальными знаниями в области психодиагностики, необходимо было сделать удобный для использования формат. Таким форматом стали бланки, в которых подробно описывались поведенческие индикаторы и методы выявления каждого критерия. Для формализации процесса вопросы и ситуации, относящиеся к каждой компетенции, были разбиты на блоки. В каждом блоке кандидат получал определенное количество баллов, так называемый проходной балл.

Таким образом, были сформированы бланки, которые заполняются как HR-специалистами, так и руководителями сбытовых отделов. Общая задача - отметить в бланке наблюдаемое поведение и уровень его эффективности. Поскольку в бланках отражаются факты, которые реально можно наблюдать, и даются инструменты их выявления, процесс обсуждения кандидатов значительно облегчается. Эта процедура, безусловно, более экономична, т.к. руководителю не нужно тратить время на обдумывание и аргументацию своего мнения о кандидате. Мы получили стандартизованную процедуру, которая работает даже при смене руководителя и является более объективной.

Четвертый этап: обучение новой технологии

Заключительным этапом работы было обучение новой технологии всех участников процесса подбора. Цель: внедрение единых стандартов оценки качества кандидатов и обучение навыкам проведения интервью. На тренинге имитировалась ситуация интервьюирования. Участники оценивали кандидата согласно новой технологии. Так же подробно рассматривались типичные ошибки оценивания. Далее все результаты обсуждались в группе. После проведения тренинга модель была скорректирована и утверждена.

Результаты и выводы

Итак, мы получили стандартизированную методику оценки кандидатов при подборе. Эта методика наиболее эффективна для подбора специалистов сбытовых отделов в торговых компаниях, ориентированных на массового потребителя. Благодаря введению этого метода подбора было решено несколько ключевых задач.

Появился единый стандарт оценки качества специалистов; благодаря чему было налажено конструктивное взаимодействие между отделами и выработано единое понимание в подходе к подбору специалистов.

Были разработаны четкие критерии подбора и определения решаемых задач и того, как желаемые качества отражаются в поведении. Благодаря этому повысилась объективность оценки. Теперь при обсуждении кандидатов можно указать на конкретные поведенческие индикаторы и сравнить их, а не описывать сугубо личное впечатление от кандидата.

Еще один несомненный плюс: этой методикой может пользоваться любой специалист и руководитель, независимо от степени владения навыками интервьюера. То есть введение в курс дела новых руководителей ускорилось и избавило компанию от лишних экспериментов в области психологии подбора. Поскольку не для кого не секрет, что с приходом нового руководителя требования к кандидатам начинают меняться, даже если политика компании и технология работы отдела не изменилась. К сожалению, пережить такие переходы компании и отделу бывает очень тяжело, и стандартизация процессов значительно облегчает эту задачу. Методика легка в применении и позволяет сократить временные затраты руководителей на подбор.

Также совместная работа помогла скорректировать имидж HR-отдела. Отдел персонала стал восприниматься не как лишнее бюрократическое звено, а как полноправный участник бизнес-процесса, работающий в режиме сотрудничества, помогающий эффективно осуществлять бизнес-процесс сбытовым подразделениям компании.