БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование системы управления подразделения АО «Связной-Логистика» УДК :005.21

1 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт электронного обучения Направление Менеджмент Кафедра менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование системы управления подразделения АО «Связной-Логистика» УДК : Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3А2А1 Дунаева Дарья Владимировна Руководитель Должность Доцент ФИО Древаль Анатолий Николаевич Ученая степень, звание к.т.н. Подпись Дата КОНСУЛЬТАНТЫ: По разделу «Социальная ответственность» Должность ФИО Ученая степень, звание Доцент Криницына Зоя к.т.н. Васильевна Подпись Дата Нормоконтроль Должность Старший преподаватель ФИО Громова Татьяна Викторовна Ученая степень, звание Подпись Дата Зав. кафедрой Менеджмента ФИО Чистякова Наталья Олеговна ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ: Ученая степень, Подпись звание к.э.н. Дата Томск г.

2 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт электронного обучения Направление Менеджмент Кафедра менеджмента В форме: ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы Бакалаврской работы (бакалаврской работы, дипломной работы, магистерской диссертации) Студенту: Группа З-3А2А1 ФИО Дунаевой Дарье Владимировне УТВЕРЖДАЮ: Зав. кафедрой Чистякова Н.О. (Подпись) (Дата) (Ф.И.О.) Тема работы: Совершенствование системы управления подразделения АО «Связной-Логистика» Утверждена приказом директора (дата, номер) Срок сдачи студентом выполненной работы: ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ Исходные данные к работе (наименование объекта исследования или проектирования; производительность или нагрузка; режим работы (непрерывный, периодический, циклический и т. д.); вид сырья или материал изделия; требования к продукту, изделию или процессу; особые требования к особенностям функционирования (эксплуатации) объекта или изделия в плане безопасности эксплуатации, влияния на окружающую среду, энергозатратам; экономический анализ и т. д.) Перечень подлежащих исследованию, проектированию и разработке вопросов (аналитический обзор по литературным источникам с целью выяснения достижений мировой науки техники в рассматриваемой области; постановка задачи исследования, проектирования, конструирования; содержание процедуры исследования, проектирования, конструирования; обсуждение результатов выполненной работы; наименование дополнительных разделов, подлежащих разработке; заключение по работе). Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей) 1. Данные официального сайта АО «Связной-Логистика». 2. Отчетность по подразделению АО «Связной- Логистика» в городе Томске. 3. Наблюдения за деятельностью подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске. 4. Отчет по производственной практике. 5. Отчет по преддипломной практике. 6. Книги различных авторов по теме, выбранной для исследования. 7. Статьи в сети Интернет по вопросам, посвященным новшествам в сфере управления компаниями и их подразделениями. 1. Общие теоретические основы управления подразделениями крупных компаний. 2. Система управления подразделением на примере подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске. 3. Предложения по совершенствованию работы структурного подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске. 4. Социальная ответственность. Рисунок 1 Основные этапы контроля деятельности структурного подразделения Рисунок 2 Новые необходимые задачи для реализации цели увеличения продаж по подразделению 2

3 Рисунок 3 Организационная структура подразделения компании по городу Томску Рисунок 4 Периодичность пересмотра системы мотивации с помощью KPI, % Рисунок 5 Формирование мотивации на базе показателей KPI Рисунок 6 Типовая формула премирования для каждого сотрудника подразделения АО «Связной-Логистика» Рисунок 7 Этапы бенчмаркетинга в подразделении Рисунок 8 Динамика основных финансовых показателей деятельности подразделения при применении предлагаемых мероприятий, тыс. руб. Рисунок 9 - Затраты АО «Связной-Логистика» на реализацию программ политики социальной ответственности за гг., млн. руб. Рисунок 10 - Затраты АО «Связной-Логистика» на реализацию программ политики социальной ответственности за гг., млн. руб. Таблица 1 Пакет документов для подразделения с целью повышения продаж Таблица 2 Пример «взвешивания» (выбор приоритетов) KPI для менеджера по продажам Таблица 3 KPI менеджера по продажам Таблица 4 Диапазон значений KPI Таблица 5 Предлагаемая шкала для оценки степени достижения (выполнения) KPI Таблица 6 Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии сотрудников подразделения в зависимости от уровня должности Таблица 7 Предлагаемые критерии для проведения внутреннего бэнчмаркетинга Таблица 8 Пример сравнения по выбранным критериям деятельности подразделений по городу Томску и по городу Кемерово Таблица 9 Ожидаемые результаты от применения предлагаемых мероприятий Таблица 10 Ожидаемые показатели деятельности подразделения по городу Томску при применении предлагаемых мероприятий Консультанты по разделам выпускной квалификационной работы (с указанием разделов) Раздел Консультант Социальная ответственность компании Криницына Зоя Васильевна Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы по линейному графику Задание выдал руководитель: Должность Доцент ФИО Древаль Анатолий Николаевич Ученая степень, звание к.т.н. Подпись Дата Задание принял к исполнению студент: Группа ФИО Подпись Дата З-3А2А1 Дунаева Дарья Владимировна 3

4 Оглавление Реферат 6 Введение 7 1 Общие теоретические основы управления подразделениями крупных компаний Особенности управления подразделением в составе крупной 10 компании 1.2 Бизнес-процессы в подразделении Особенности управления персоналом подразделения 18 2 Система управления подразделением на примере подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске Характеристика деятельности компании и ее структурного подразделения Внешняя и внутренняя среда подразделения Экономическая характеристика деятельности подразделения Действующая система KPI 51 3 Предложения по совершенствованию работы структурного подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске Совершенствование действующей системы KPI и мотивации на основе KPI Использование бэнчмаркетинга Улучшение финансовых показателей деятельности 69 подразделения 3.4 Положительные эффекты от реализации мероприятий и расчет затрат на предлагаемые мероприятия 70 4 Социальная ответственность 74 Заключение 87 Список используемых источников 90 Приложение А Графический материал теоретического раздела 92 4

5 Приложение Б (обязательное) Расчетные таблицы для анализа 94 Приложение В Предлагаемые показатели KPI для основных должностей подразделения 105 5

6 Реферат Выпускная квалификационная работа содержит 110 страниц, 10 рисунков, 31 таблицу, 28 использованных источника, 3 приложения. Ключевые слова: компания, управление, подразделение, эффективность, KPI, оптимизация, АО «Связной-Логистика», социальная ответственность компании. Объектом исследования является: АО «Связной-Логистика». Цель работы рассмотрение эффективности управления структурным подразделением компании и выработка предложений по совершенствованию имеющейся системы управления подразделением. В процессе исследования проводились: рассмотрение деятельности и оценка работы структурного подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске. В результате исследования: проведена оценка эффективности работы указанного подразделения компании, выявлены проблемы, предложены направления их решения. Степень внедрения: предлагаемые к внедрению решения способны устранить выявленные проблемы, что может быть применено в деятельности подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске. Область применения: управление структурным подразделением АО «Связной-Логистика» в городе Томске. Экономическая эффективность/ значимость работы: предлагаемые к внедрению направления решения проблем способны устранить выявленные в результате исследования проблемы, что, в свою очередь, повысит экономическую эффективность функционирования указанного подразделения. В будущем планируется: внедрить предлагаемые направления в деятельность подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске. 6

7 Введение В современном мире результаты работы компании зависят не только от качества ее продукции или предоставляемых услуг. Для того, чтобы компания могла добиться успеха, требуется грамотное и правильное руководство бизнеспроцессами и персоналом. Таким образом, построение эффективной системы управления одна из первоочередных, и одна из самых трудных задач руководства компании. И особенно трудно выполнить данную задачу, если в структуре компании есть обособленные подразделения. В этом случае задача формирования эффективной системы управления компанией усложняется (особенно для такой страны, как Россия) за счет возникновения следующих факторов, влияющих уже на работу обособленных подразделений, а именно: этно-социальные особенности региона, в котором действует обособленное подразделение; уровень жизни населения региона и его менталитет; наличие конкурентов у компании в данном регионе; уровень профессиональной компетенции у руководящего состава обособленного подразделения. Таким образом, очевидно, что для такой страны, как Россия, руководство обособленными подразделениями имеет свои особенности для каждого из них, и типовой подход здесь не работает. Также необходимо отметить, что для любой крупной компании работа ее обособленных структурных подразделений имеет важное значение, поскольку от результативности деятельности каждого подразделения зависит работа компании в целом. При этом практика деятельности обособленных подразделений такова, что практически нет таких подразделений (у любой компании), где не было бы проблем: низкие уровни продаж, текучесть кадров, убыточность работы подразделения и пр. 7

8 В связи с вышесказанным, тема, выбранная для исследования не только интересна для изучения, но и полезна с практической точки зрения, поскольку результаты исследования и внесенные предложения могут впоследствии быть использованы для улучшения работы подразделения. Целью работы является предложение вариантов по совершенствованию деятельности обособленного подразделения на примере АО «Связной» (АО «Связной-Логистика»). В соответствии с поставленной целью, в задачи работы входит: 1) теоретическое рассмотрение основ эффективного управления обособленным подразделением крупной компании; 2) рассмотрение деятельности АО «Связной» (АО «Связной-Логистика») и его обособленного подразделения; 3) по результатам рассмотрения деятельности обособленного подразделения предложить направления деятельности по росту эффективности его работы; 4) спрогнозировать положительные (и, при их наличии, отрицательные) эффекты по результатам внесенных предложений; 5) рассчитать экономическую эффективность по результатам внесенных предложений. Объект исследования в работе эффективность работы обособленного подразделения. Предмет исследования в работе совершенствование эффективности обособленного подразделения АО «Связной» (АО «Связной-Логистика»). Работа представлена четырьмя разделами. В первом разделе работы на теоретическом уровне рассмотрены общие основы организации работы обособленных подразделений крупной компании. Во втором разделе работы рассмотрена деятельность АО «Связной» (АО «Связной-Логистика») в целом и его обособленного подразделения в городе Томске. 8

9 В третьем разделе работы на основе полученных в ходе выполнения второго раздела данных предложены действия, направленные на рост эффективности работы структурного подразделения АО «Связной» (АО «Связной-Логистика»), а также проведен расчет затрат на предложенные мероприятия и их экономической эффективности. Практическая значимость работы выражается в возможности применения на практике предложенных в работе направлений деятельности, направленных на рост эффективности работы подразделения АО «Связной» (АО «Связной-Логистика») в городе Томске. Методы, используемые в работе: наблюдение, изучение литературы, анализ, обобщение. При написании работы были использованы следующие источники: 1) монографии специалистов в сфере управления; 2) статьи в периодических печатных изданиях; 3) статьи и аналитические обзоры на порталах, в блогах и на форумах, посвященных проблемам управления, в сети Интернет; 4) данные официального сайта АО «Связной» (АО «Связной- Логистика»); 5) данные, предоставленные подразделением АО «Связной» (АО «Связной-Логистика») в г. Томск. 9

10 1 Общие теоретические основы управления подразделениями крупных компаний 1.1 Особенности управления подразделением в составе крупной компании Структурное подразделение это структурная часть компании, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников. Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от компании, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности деятельности структурных единиц они показаны на рисунке в Приложении А. Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами [4]. Документ содержит в себе следующие основные разделы: 1) общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры; 2) обзор численности и состава персонала как в целом, так и по каждому подразделению; 3) функции, которые должно выполнять структурное звено; 4) определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение; 5) назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий; 6) описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами; 10

11 7) определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично; 8) порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин [15]. Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований рисунок Приложение А: 1) подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору; 2) работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде; 3) работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности); 4) нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене); 5) независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов. Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена [11]. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях: 1) формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения; 2) обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным); 11

12 3) функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться; 4) если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий; 5) все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы; 6) при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства [9]. Как и компания в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Необходимо отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху. В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе. Контроль за деятельностью подразделения должен быть организован следующим образом рисунок 1: Планирование Мониторинг Проверка соответствия Рисунок 1 Основные этапы контроля деятельности структурного подразделения 1) в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах; 2) далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения; 12

13 3) в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым [28]. 1.2 Бизнес-процессы в подразделении Бизнес процессы в конкретном подразделении строятся на основании поставленных руководством задач (определенных функций, процессов) [17]. Рассмотрим в качестве примера набор задач рисунок в Приложении А для руководителя подразделения. Цель увеличение объема продаж. Основная проблема с применением данного документа у реального руководителя, особенно нового, как реализовать ключевые разделы [2]. Эти свои задачи руководители знают (прочитали должностные инструкции). А вот как их сделать правильно и результативно как правило, нет. Алгоритмы ключевых бизнес-процессов желательно нарисовать в виде схем. Схемы полностью определят содержание и этапы работы, позволят закрепить ответственных, осуществить обучение и определят точки контроля этих процессов. Для того чтобы реализовать задачу увеличения продаж, необходимо выполнить большое количество подпроцессов [27]. Следовательно, необходимо добавить новые задачи, часть из которых указана на рисунке 2. Совместив централизованные задачи от руководства и их детализацию, выполненную руководителем подразделения самостоятельно, он получит окончательный перечень функций (задач, работ). Однако для принятия результативных управленческих решений руководитель подразделения (особенно новый) должен понимать специфику работы компании в целом и возглавляемого им подразделения в частности. Компетентный руководитель подразделения знает (локализация): 1. БП и организацию работы своего подразделения. 2. Потребности клиентов и руководства компании. 13

14 3. Максимум для возглавляемого им подразделения и скорость работы сотрудников. 4. Показатели качества работы. 5. Оптимальные точки контроля. 6. Средства мотивации персонала подразделения. 7. Какую отчетность, и в какие сроки необходимо составить и отравить руководству компании [13]. Инструктаж новых сотрудников Разработка методологии продаж Подготовка отчетов для руководства Контроль режима рабочего времени Поощрение сотрудников из бюджета подразделения Расчет заработной платы Контроль за повышением квалификации сотрудников Утверждение ежемесячных планов продаж Ежедневный контроль выполнения плана Разбор жалоб Проведение собеседований с потенциальными кандидатами в сотрудники Отчеты по столкновениям с конкурентами Рисунок 2 Новые необходимые задачи для реализации цели увеличения продаж по подразделению Мощность и скорость являются важными показателями работы подразделения. В целом на долгосрочный период интереснее показатель мощности сколько работы, и за какое время коллектив подразделения сможет сделать. Скорость важна как показатель отдельных видов работы, по которым установлены высокая важность и короткие сроки [7]. Основные показатели работы подразделения, используемые вышестоящим руководством, тесно связаны между собой. Мощность учитывается при планировании работы подразделения. При достаточной мощности подразделению можно ставить дополнительные задачи развития, включая проекты. При планировании работ подразделения с высокой скоростью работы можно рассчитывать, что подразделение сможет решить поток проблем, который встанет перед ним в планируемый период. В своей работе руководителю подразделения необходимо многократно измерять скорость ключевых бизнес-процессов, например, начиная от времени 14

15 подготовки договоров юристами и заканчивая средним временем сложной продажи продавцами. Без этого измерения нет базы для улучшения бизнеспроцессов [3]. Разница в возрасте, подготовке, мотивации и иные показатели могут приводить к разным скоростям работы сотрудников. В нормальных условиях разница может быть до 2 2,5 раз (не беря в сравнение вновь пришедших сотрудников по очевидной причине). Если скорости работы разных сотрудников отличаются более существенно, то это действительно означает отсутствие единой технологии работы и системы обучения персонала. Новому руководителю для понимания ситуации с показателями работы подразделения не обойтись без проведения экспериментов по мощности и скорости. С учетом часто встречающихся проблем российского бизнеса незнании технологий, низкой исполнительности, негативных внешних факторов и потока проблем и ошибок качество работы подразделения при низком уровне контроля и мотивации имеет снижающуюся со временем функцию. Из физики известно понятие полураспада вещества. Аналоги этого понятия применяются и в коммерческой деятельности к бизнес-процессам и знаниям, необходимым для успешной работы [12]. Период полураспада бизнес-процессов в подразделениях российских компаний при отсутствии руководства, по оценкам экспертов, может составлять от 4 до 6 недель. Но такая ситуация встречается не везде. В продвинутых компаниях ключевые подразделения либо имеют в своем штате заместителей руководителя, которые не допускают провала бизнес-процессов, либо имеют отлаженную систему контроля с той же целью. Тем не менее, ситуации с провалом основных бизнес-процессов в подразделении по самым разным причинам происходят. Бывает смена руководителя, бывают тяжелые конфликты, бывает массовое увольнение. Процедура вывода бизнес-процессов из пике известна: составление планов на 15

16 короткие периоды, постоянная постановка задач с промежуточным контролем и подведением итогов, большее внимание персоналу [18]. В большом коллективе система управления должна воплотиться в систему документов. Приведем пример пакета документов для подразделения (по продажам) таблица 1. Таблица 1 Пакет документов для подразделения с целью повышения продаж Регламент работы подразделения Планы продаж Должностные инструкции: продавца менеджера по продажам Описание вакансии продавца и менеджера по продажам Система мотивации Индивидуальные коммерческие предложения Отчеты Регламенты борьбы с возражениями Инструкция по CRM 1, работе с бюджетом доходов (БД) Программы обучения Коммерческие предложения Регламенты коммуникаций: первого (холодного) звонка; входных звонков и т.д. Анкеты для клиентов Стандарты презентаций Описание ассортимента. Если есть сетевые брошюры то с пометками аксакалов Контрактные документы Стандарт отстройки от конкурентов Стандарты качества обслуживания Алгоритм построения системы работы и управления подразделением может осуществляться в следующей последовательности: 1. Выделение ключевых операций. 2. Письменное документирование декомпозиции операций с уровнем детализации до: понятности, выделения отдельного исполнителя, выделения проблем. 3. Выстраивание системы измерителей. 4. Ориентация на реального клиента. 5. Вычисление скорости и мощности (сотрудник, подразделение + эталоны). 1 Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов. 16

17 6. Определение основных ошибок и проблем (простои, суперзагрузки, жалобы). 7. Определение взаимодействий. 8. Диспетчерская функция [26]. При этом упомянутые выше равномерность бизнес-процессов и работы важный показатель деятельности подразделения компании. Равномерность это забота и о производственных активах, и о людях. Равномерность обеспечивает качество продукции (товаров, работ, услуг). Авралы снижают качество. Например, в советское время, когда основной маркой машины были «Жигули», опытные автомобилисты знали важное правило не покупай машину, сделанную в конце квартала. Важным является правило закрепления за каждой работой, задачей, проектом единоличной ответственности. Если в рамках подразделения руководитель поручает срочную работу 2 3 сотрудникам, один из них должен быть назначен старшим. В любой рабочей группе должно быть ответственное лицо. Кроме того, для молодых руководителей подразделений важен принцип не мешать опытным и результативным работникам работать. Как правило, ошибки руководителя подразделения при работе с такими сотрудниками следующие: «делайте, как я сказал!»; увеличение количества отчетов от таких сотрудников; все дополнительные задачи поручаются именно таким сотрудникам [8]. Руководителю подразделения, особенно молодому или новому, необходимо помнить, что работа с персоналом и становление сильного результативного коллектива дело длинное. Редко этот процесс может быть выполнен менее чем за 2 этапа и 9 12 месяцев. Такие длинные задачи нужно воплощать в планах с привязкой по месяцам и неделям. Обязательно нужно время на развитие и время на людей. 17

18 Даже при самой неправильной системе общекорпоративной мотивации у толкового руководителя подразделения всегда найдется повод замотивировать своих работников, например: отпустить работника на учебу; отпуск в удобное время; дополнительный выходной, дать возможность сотруднику решить наиболее срочные дела в рабочее время [16]. Процесс повышения эффективности работы подразделения требует соблюдения нескольких правил. Если рассматривать такую важную работу в компании как продажи, то правила, с учетом специфики деятельности, таковы. 1) с продавцами обсуждается их работа, ошибки и проблемы. Внешних причин плохих продаж (рынок, реклама, склад, бухгалтерия и т.п.) не существует. Иначе не будет работы над собой будет рассказ о внешних трудностях. Если продавцы отработали все свои вопросы на 90 % значит, наступило время руководителю подразделения подумать о внешних факторах; 2) процесс улучшения продаж это на 99 % процесс исправления плохого. Выявили негатив исправляем; 3) крайне важно детализировать причины невыполнения плана для каждого продавца. Этому бизнес-процессу сотрудников необходимо учить [6]. 1.3 Особенности управления персоналом подразделения Любой опытный руководитель знает простое правило о том, что люди чаще всего оправдывают ожидания. Что руководитель от человека ожидает, то и получает в ответ. Например, если руководитель не делегирует полномочия, значит, он не доверяете своим подчиненным. Такой руководитель взваливает решение всех вопросов на себя, и со временем, он будет не эффективен, у него появится масса проблем. Если у руководителя нет времени и желания на развитие подчиненных, ему не стоит ждать от них инициативы и вовлеченности. При этом если развитие персонала не вошло в приоритетные задачи руководителя, то и шансы решить другие задачи снижаются [10]. 18

19 Есть вполне очевидные признаки того, что в подразделении происходит не управление людьми, а управление проблемами: большое количество совещаний; бесконечный рабочий день, но руководитель подразделения все равно многое не успевает, поэтому работает в основном, на «закрытие протокольных поручений». Работа начинает носить формальный характер; большинство поручений в собственных протоколах сводится к формулировке «предоставить информацию», а не решить конкретную задачу. Предполагается, что получив информацию, руководитель подразделения сам решит проблему и примет решение. Это свидетельствует о переоценке руководителем своих возможностей; постановка задач подчиненным напоминает мелкие поручения. Каждый подчиненный видит только узкую часть большой задачи, не информирован обо всех целях подразделения, действует исходя из той информации, которую имеет. Это не может развивать сотрудников и готовить их к решению более сложных задач; работа носит несистемный, неплановый краткосрочный характер, напоминает «тушение пожаров». Обобщения и извлечения опыта из проблем и ошибок не происходит. Через некоторое время проблема повторяется, а руководитель подразделения попадает в «замкнутый круг»; при отсутствии руководителя подразделения (командировка, отпуск, больничный, обучение и пр.) ключевая работа встает; подчиненные не растут профессионально и демотивированы. У руководителя подразделения отсутствуют потенциальные преемники, он держится «за свое место», боится подбирать в команду сильных людей [21]. Панацеей от этих бед являются следующие инструменты: Во-первых, управление должно происходить на основе поставленных целей. Руководитель подразделения должен: определить конкретную (измеримую) общую цель, так, чтобы можно было проверить (измерить), достигнута она или нет; 19

20 определить задачи для подчиненных, причем они обязательным образом должны работать для/на достижения(е) общей цели; сформировать ожидаемые результаты, их целевые характеристики и критерии оценки; распределить по подчиненным и убедиться в том, что они поняли и приняли задачу [24]. Во-вторых, руководитель должен осуществлять проектирование и планирование работы своего подразделения: определить оптимальную численность, нормы выполнения работ, критерии оценки эффективности; распределять и закреплять полномочия и ответственности сотрудников внутри подразделения. В-третьих, руководителю подразделения необходимо: оптимально распределять зоны ответственности, поручения между подчиненными; осуществлять мониторинг, анализ и контроль. При этом не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах. В-четвертых, руководитель подразделения должен: производить оценку выполненных работ и давать работникам обратную связь; мотивировать и развивать сотрудников, выступая в роли наставника для своих подчиненных; помогать своим сотрудникам определять зоны роста/развития. При этом надо самому развиваться, следить за трендами в отрасли, развивать свои лидерские и управленческие компетенции [14]. Все эти правила и нормы при грамотном использовании работают как единая система. Часто руководители подразделений (и компаний в целом) воспринимают новые инструменты управления как нечто, требующее дополнительных усилий и времени. Однако перечисленные выше задачи, 20

21 наоборот, позволяют организовать работу таким образом, что у руководителя подразделения появляются резервы времени [25]. На начальном этапе внедрения представленных задач требуются немалые усилия, чтобы настроить работу всего подразделения и свою лично как «часы»: потратить время на проектирование, планирование, формирование графиков, планов/отчетов и т.д. Но через некоторое время затраченные усилия принесут положительные результаты. Таким образом, по результатам рассмотрения теоретического раздела работы можно сделать следующие выводы: Структурное подразделение компании это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Необходимо отметить, что структурные подразделения целесообразны только в рамках крупной компании, поскольку в небольших компаниях полномочия могут быть распределены между отдельными работниками. Особое внимание необходимо уделять вопросу организации руководства структурным подразделением. При этом руководство структурного подразделения, хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но, тем не менее, обязано неукоснительно выполнять все распоряжения и требования руководства компанией. В управленческой практике значительных особенностей руководства структурным подразделением не существует, и руководитель структурного подразделения подчиняется тем же основам менеджмента, что и руководитель компании в целом. При этом ключевыми моментами организации системы управления структурным подразделением являются: персонал, управление продажами, отчетность подразделения в головной офис. 21

22 2 Система управления подразделением на примере подразделения АО «Связной-Логистика» в городе Томске 2.1 Характеристика деятельности компании и ее структурного подразделения «Связной» (АО «Связной-Логистика») крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба. Начал свою работу в России в 1995 году. На территории России открыто порядка магазинов «Связной», которые ежедневно посещает более 1,5 млн. человек. В 2002 году был создан интернет-магазин «Связной», который является одним из крупнейших игроков в онлайн-ритейле. В магазинах АО «Связной-Логистика», помимо мобильных телефонов, смартфонов и услуг операторов сотовой связи, представлены следующие товарные категории: планшетные компьютеры, устройства для доступа в интернет (модемы), фото- и аудио/видео аппаратура, smart wearables, аксессуары. АО «Связной-Логистика» предоставляет расширенный спектр услуг, включая дополнительные гарантии на устройства, настройку и установку приложений, оплату Интернета, цифрового ТВ, коммунальных платежей и многого другого. Кратко рассмотрим историю компании. Компания создана в 1995 г. Максим Ноготков основал компанию «Максус», основным видом деятельности, которой являлись оптовые поставки телефонов стандарта DECT и персональной аудиотехники в Москве. В этот период времени в компании работали всего 5 сотрудников. В гг. были подписаны первые прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими как Siemens, Motorola, Philips и Ericsson. 22

23 Руководство компании приняло стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. АО «Связной-Логистика» приобрел сеть магазинов «Артэкс», которая занималась продажей мобильных телефонов, и активно начал открывать новые магазины. В 2002 г. состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом АО «Связной-Логистика». К этому моменту компания насчитывала 81 магазин в Москве и Московской области. Открылся первый центр мобильной связи АО «Связной-Логистика» в Санкт-Петербурге, и была запущена первая масштабная рекламная кампания «Взрослые игрушки». В 2003 г. опубликован первый цветной ежемесячный каталог мобильных телефонов АО «Связной-Логистика» по российскому розничному рынку. К 2011 году тираж каталога достиг 2 млн экземпляров. Запущен интернет-магазин В гг. компания начала экспансию в регионы, открывая новые салоны сотовой связи по всей России от Калининграда до Владивостока. Компания открыла несколько учебных центров по всей России. Сеть АО «Связной-Логистика» получила звание «Лучшей розничной сети России-2006». Исследование проводилось компанией Mobile Research Group и порталом Mobile-Review.com. АО «Связной-Логистика» победил в номинации «Лучший проект формата салон мобильной связи» премии Best Retail 2006, учредителем которой выступила Национальная Торговая Ассоциация. В 2004 г. АО «Связной-Логистика» занял второе место в категории «Торговые Сети и Центры» на премиях «Бренд года/effie». В 2005 г. запущен контент-провайдер под брендом «Связной Загрузка», который позволил АО «Связной-Логистика» впервые в России предложить клиентам широкий выбор мобильных телефонов с дополнительной функциональностью и простым доступом к мобильному контенту. 23

24 В 2007 г. компания вышла на рынок мобильной розницы Белоруссии. АО «Связной-Логистика» получил премию в номинации «Лучшая сеть салонов связи» Всероссийского конкурса «Золотые сети-2007». В 2008 г. стартовала программа лояльности «Связной-Клуб», которая к концу 2011 года стала крупнейшей бонусной программой по числу участников (15,5 миллиона клиентов). АО «Связной-Логистика» получил премию в номинации «Самые динамичные» на основании рейтинга российских розничных сетей, составленного журналом Retailer Magazine. В гг. реализован масштабный проект ребрендинга. АО «Связной-Логистика» занимает 20-е место среди лучших брендов России по оценке консалтингового агентства Interbrand в 2010 году. Отдельно был отмечен быстрый рост ценности бренда. АО «Связной-Логистика» получил премию в номинации «Услуги» в конкурсе «Выдающиеся достижения в области маркетинга и ритейла» в 2010 году. В 2011 г. в Москве открылся первый в России shop-in-shop с широким ассортиментом устройств на базе операционной системы Android. Произошел запуск мультимедийного портала, предлагающего широкий выбор цифрового контента, представленного контент-провайдером «Связной Загрузка». АО «Связной-Логистика» назван победителем премии, организованной журналом CEO, в номинации «Лучшая диверсификация бизнеса». В 2012 г. АО «Связной-Логистика» заключил прямой договор поставки с Apple, став единственным независимым ритейлером, имеющим подобный контракт. АО «Связной-Логистика» вывел на рынок услугу получения кредита наличными совместно со своими партнерами. АО «Связной-Логистика» был назван наиболее эффективным мобильным ритейлером. Компания возглавила рейтинг TOP

25 INFOLine&Retailer Russia в категории «Выручка в пересчете на квадратный метр». Интернет-магазин АО «Связной-Логистика» стал финалистом в трех номинациях премии Online Retail Awards 2012: как наиболее оперативный, инновационный и клиентоориентированный магазин. АО «Связной-Логистика» получил награду «Хрустальная гарнитура», которая вручается лучшим контактным центрам, менеджерам и проектам в России и СНГ. АО «Связной-Логистика» получил награду в двух номинациях «Оператор года» и «Лучшая HR-практика». В 2013 г. старт сотрудничества НПФ «Сбербанка», у клиентов появилась возможность приобретать пенсионные продукты в «Связном». 15 февраля 2013 года в Новосибирске открылся первый монобрендовый магазин «Связного» и компании Apple под брендом C-store. За 2013 год сеть магазинов Apple Premium Reseller под брендом C-Store выросла до 15 салонов. Суммарный оборот всей сети C-store в 2013 году составил 603 млн. рублей. Контакт-центр АО «Связной-Логистика» получил награду «Хрустальная гарнитура» сразу в трех номинациях: «Лучшая маленькая смена группа контроля качества», «Тренер года», «Лучший большой контактный центр». В 2014 г. АО «Связной-Логистика» и Microsoft объявили о запуске совместного проекта в сфере розничных продаж. В 50 магазинах ритейлера открыты специальные зоны экосистемы Windows. Сеть Apple Premium Reseller под брендом C-Store от АО «Связной- Логистика» расширилась до 31 магазина. АО «Связной-Логистика» стал лауреатом премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Розничная торговля: специализированная сеть магазинов». В рамках награждения победителей национального конкурса Loyalty Awards 2014, программа лояльности «Связной- Клуб» одержала победу сразу в 4-х номинациях: 25

26 «Лучшая маркетинговая кампания», реализованная в рамках программы лояльности; «Ко-брендинговая карта года»; «Лучшая программа лояльности непродуктового ритейлера»; «Премия за эффективное использование аналитики в программе лояльности». Интернет магазин Svyaznoy.ru стал лучшим интернет-магазином в сегменте «Электроника/бытовая техника», а также завоевал звание лучшего интернет-магазина года по результатам ежегодной профессиональной премии «ONLINE RETAIL RUSSIA AWARDS». Контакт-центр АО «Связной-Логистика» получил награду «Хрустальная гарнитура» в номинации «Лучшая практика улучшения, программа модернизации». В 2015 г. АО «Связной-Логистика»» стал лауреатом премии «Хрустальная Гарнитура-2015» в номинации «Командный лидер года». Также высокую оценку жюри АО «Связной-Логистика» получил в следующих номинациях: «Лучшая небольшая команда»; «Лучшая команда бэк-офиса в контакт-центре». АО «Связной-Логистика» вошел в ТОП-15 лучших работодателей по итогам ежегодного исследования «Рейтинг работодателей России», организатором которого выступает компания HeadHunter. Среди телекоммуникационных компаний АО «Связной-Логистика» опередил только МТС, среди ритейлеров только IKEA. В 2016 г. президентом ритейлера «Связной» стал Евгений Давыдович. В феврале 2016 г. АО «Связной-Логистика» запустил собственное мобильное приложение, в котором доступен весь ассортимент ритейлера. АО «Связной-Логистика» стал лауреатом рейтинга работодателей «Индекс Лидерства» в номинации «Торговля товарами длительного 26

27 пользования». Данный рейтинг проводится ежегодно изданием «Элитный Персонал» и сайтом Rabota.ru. Как видно из краткого исторического экскурса, компания действует на рынке свыше 20 лет, при этом сети ее обособленных подразделений постоянно расширяется. Рассмотрим миссию и видение компании: «Мы команда, любящая свое дело и нацеленная на результат. В быстро меняющемся мире мы предвосхищаем потребности людей и создаем для них полезные и удобные продукты и сервисы. Наша цель делать жизнь наших клиентов, сотрудников, партнеров интереснее и ярче. Наше предназначение постоянный поиск лучших решений. Наше кредо всегда отвечать за свои слова и действия. Нам доверяют миллионы людей». У АО «Связной-Логистика» следующие ценности: 1. Инновационность: «Мы открыты новому и постоянно развиваем свои знания. В поиске лучших решений мы никогда не останавливаемся. Мы умеем использовать на благо бизнеса и клиентов самые современные технологии». 2. Ответственность: «Мы принимаем взвешенные решения. Мы реализуем их в интересах клиента и компании, используя ресурсы максимально эффективно. Мы готовы решать любые задачи. Мы не боимся признавать свои ошибки и исправлять их немедленно». 3. Вовлеченность: «Это 100 % вклад в развитие компании в каждую минуту времени. Это вдохновение, которое каждый получает от общих амбициозных целей. Это твоя поддержка команде даже за пределами зоны твоих профессиональных компетенций. Это любовь к общему делу и драйв, который приносят нам улыбки клиентов». 4. Открытость и доверие: 27

28 «Нам нечего скрывать. Каждый день мы ведем конструктивный диалог друг с другом, с клиентами и партнерами и учимся у них. Мы делимся информацией, знаниями, успехами и победами. Мы уважаем каждого участника нашей команды и каждого участника рынка. Нас характеризует: ответственность перед клиентами; высокая деловая репутация в течение многих лет, качество товаров и услуг; профессионализм, эффективность и высокий уровень обслуживания». АО «Связной-Логистика» это не только одна из крупнейших российских розничных сетей, но и компания, уделяющая особое внимание работе с корпоративными клиентами. Мы всегда готовы прийти на помощь директорам компаний, менеджерам по закупкам, руководителям отдела маркетинга и сделать их работу легче и приятнее. К каждому клиенту компания стремится найти индивидуальный подход, что является залогом успешного и долговременного сотрудничества. Для удобства коммуникации за каждым корпоративным партнером закреплен персональный менеджер для решения всех вопросов, связанных с оформлением заказа и обслуживанием. Топ-менеджмент компании следующий: 1. Генеральный директор Евгений Давыдович. 2. Финансовый директор Ирина Ованова. 3. Коммерческий директор Дагмара Иванова. 4. HR-директор Анна Паршина. 5. Директор по продажам Давид Борзилов. 6. Директор по телекоммуникационным и финансовым услугам Даниил Поколодный. 7. Исполнительный директор Дмитрий Малов. 8. Директор по недвижимости и развитию сети Алексей Вуколов. Обособленное подразделение компании было открыто в г. Томске в 2002 г. 28

29 2.2 Внешняя и внутренняя среда подразделения В городе Томске торговая сеть АО «Связной-Логистика», помимо интернет-магазина, включает 9 магазинов: 1. ул. Беринга, 10, ТЦ Манеж (Пн-Вс с 09:00 до 21:00). 2. Иркутский тракт, 112 (Пн-Пт с 10:00 до 19:45), Сб-Вс с 10:00 до 18:45). 3. Комсомольский проспект, 13б, ТЦ Изумрудный город (Пн-Вс с 10:00 до 22:00). 4. Комсомольский проспект, 53, корпус А (Пн-Вс с 09:00 до 21:00) 5. проспект Ленина, 84 (Пн-Вс с 09:00 до 21:00) 6. проспект Ленина, 217, ТЦ Мегаполис (Пн-Вс с 09:00 до 21:00). 7. проспект Мира, 36 (Пн-Вс с 10:00 до 22:00). 8. проспект Мира, 19 (Пн-Вс с 09:00 до 21:00). 9. ул. Нахимова, 15, корпус А (Пн-Вс с 09:00 до 21:00). На деятельность подразделения оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам следует отнести: влияние государства (налоговые ставки, правила ведения бизнеса, уровень контроля: налоговики, пожарные и пр.); темп инфляции и динамика курса доллара; уровень занятости населения в городе Томск; уровень жизни населения города Томска; уровень конкуренции на рынке, на котором действует подразделение. К внутренним факторам деятельности подразделения относятся: организационная структура подразделения; ассортимент и ассортиментная политика компании, которой следует и подразделение; персонал, работающий в подразделении, и кадровая политика компании; 29

30 маркетинг и ценовая политика компании, которая действует и в подразделении. Рассмотрим влияние внешних и внутренних факторов на деятельность подразделения компании в Томске. Для того, чтобы получить разрешение на торговлю (свидетельство о внесении в Торговый реестр), подразделение предоставило следующий пакет документов: 1) заверенную нотариально копию Устава компании; 2) свидетельство о постановке на учет в ФНС; 3) данные о руководителе и главном бухгалтере, банковские реквизиты; 4) договор аренды помещения, в котором будет производится торговля; 5) санитарный паспорт помещения, где будет производиться торговля; 6) заключения государственного пожарного надзора и санитарноэпидемиологической службы; 7) договор с коммунальной службой, занимающейся вывозом мусора; 8) список продукции для торговли. Разрешение на розничную торговлю это документ уведомительного характера. Заявление об уведомлении о начале работы предоставляется в Роспотребнадзор. С определенной периодичностью происходят проверки деятельности подразделения перечисленных выше контролирующих органов. В соответствии с ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» предусматривает получение лицензии, если компания собирается реализовывать полиграфическую продукцию, лом цветных и черных металлов, фармацевтическую и медицинскую продукцию, специальные технические средства, предназначенные для получения негласной информации, а также боеприпасы. Поскольку перечисленными выше видами товаров компания и ее подразделение в городе Томске не торгует, лицензия на торговлю не требуется. 30

31 К важнейшим из факторов ведения бизнеса в данной сфере относятся уровень инфляции и динамика курса доллара. В настоящее время уровень инфляции, как показывают официальные данные, составляет, в среднем 0,4 % в неделю. Ранее прогноз предполагал, что уровень с начала 2017 г. не превысит 10 %. Но любой эксперт скажет, что ждать процент ниже 15 не стоит, и пока нет никаких предпосылок, которые могли бы привести к снижению этой тенденции, что учитывается компанией (и, соответственно, всеми ее структурными подразделениями) при формировании бюджетов и ценовой политики. Также рассматриваемая компания напрямую зависит от курса доллара. Это связано с тем, что поставки ведутся, в основном, из-за рубежа, а расчеты с поставщиками товаров ведутся в долларах. В результате колебания курса доллара компания достаточно часто вынуждена производить переоценку стоимости товаров. Кроме того, при формировании бюджетов и ценовой политики компания уделяет значительное внимание колебаниям курса доллара. Известно, что в настоящее время самый важный фактор, который определяет движение рубля по отношению к доллару и евро, это цена нефти. Около половины федерального бюджета формируется за счет поступлений от экспорта. Как следствие рубль очень сильно реагирует на цены на нефть. Нефть укрепляется рубль укрепляется, и наоборот. От ослабления рубля выигрывает федеральный бюджет, потому что меньшее число нефтедолларов меняется на большее число рублей. Почти половина наполнения бюджета валютная выручка, а все расходы бюджета рублевые. В результате, по мнению экспертов в обозримом будущем (от двух до пяти лет) все трудности бюджета будут решаться за счет девальвации рубля, то есть рубль будут ослаблять. При этом известно, что вслед за ростом курса доллара растут цены в магазинах. Причина проста официально треть, а неофициально около % в городах потребительской корзины это импорт. При это во многих товарах, 31

32 которые россияне на бытовом уровне считают чисто российскими, присутствует определенная доля валютной стоимости. Именно поэтому компания (а, следовательно, и его подразделения) при формировании бюджетов и ценовой политики учитывает влияние изменений курса доллара. Также немаловажным фактором внешнего влияния на деятельность любого подразделения компании является уровень занятости и уровень жизни в регионе деятельности подразделения. Согласно статистическим данным, на начало 2017 г. в Томской области зарегистрировано 41,2 тыс. человек безработных 2. Эксперты в области экономики также полагают, что в 2017 году по вопросам безработицы в РФ улучшение ситуации не произойдет. При этом, многие полагают, что она будет дополнительно расти. Ресурсов на новые рабочие места взять негде. Статистика будет скакать также на протяжении всего года, но не в положительную сторону. Экономисты полагают, что из нынешних безработных найти себе работу сможет только 10 %. Рост безработицы в регионе влечет снижение уровня покупательной способности населения, что отразится на снижении объемов реализации. С целью сохранения (оптимально роста) объемов продаж компания будет вынуждена побеждать у своих конкурентов в конкурентной борьбе. На начало 2017 г. на рынке Томской области действуют множество мелких и крупных продавцов сотовых телефонов от ИП до крупных федеральных сетей. Анализ основных (наиболее крупных) конкурентов компании (и его подразделения в Томске) представлен в таблице Приложения Б. В таблице представлены критерии, по которым дана экспертная оценка (от 0 до 5). 2 Росстат РФ по Томской области. Официальный сайт: 32