Реферат: Технология подготовки и принятия управленческих решений. Постройте дерево целей для конкретной организации

На сегодняшний день менеджмент является важнейшим понятием в рыночной экономике. С ним сталкиваются экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу. Под термином «менеджмент» понимают область знаний и профессиональную деятельность , направленную на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Основным направлением деятельности менеджера является разработка управленческих решений. Совершенствование технологий принятия и внедрения эффективных решений - это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Именно поэтому в своей контрольной работе хотелось бы особое внимание уделить именно исследованию системы организационных, правовых, социально-экономических отношений, которые составляют процесс разработки и принятия эффективных управленческих решений.

Целью работы является изучение управленческих решений, а также разработка конкретных предложений по их оптимизации с целью повышения эффективности функционирования на примере конкретной организации.

В соответствии с целью в контрольной работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность, цели, задачи и принципы управленческих решений;

- описать технологию формирования управленческих решений и указать ее элементы;

- построить дерево целей и раскрыть более подробно цели каждого уровня;

- выявить качественные и количественные цели для конкретной компании.

В своей работе я бы хотела рассмотреть все задачи на примере коммерческого банка Тульской области ОАО «Спиритбанк». Это достаточно крупная организация, управлять которой помогают современные компьютерные технологии и единые корпоративные подходы. Деятельность компании направлена на удовлетворение потребностей населения в качественных банковских услугах

1. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите ее элементы.

В результате любой деятельности человек или группа сталкивается с необходимостью выбора наиболее благоприятного варианта действия. Итогом этого выбора и будет являться решение. В менеджменте под управленческим решением понимают результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в пределах его компетенции и должностных полномочий и направленный достижение целей фирмы, организации.

Любое решение принимается при условии возникновения проблемной ситуации. Оно направленно на большой спектр проблем возникающих на предприятии, таких как: стратегическое планирование, регулирование деятельности сотрудников, распределение производственных ресурсов и так далее. Огромное количество самых разнообразных решений, обладают различными характеристиками, но существуют общие признаки, позволяющие это множество следующим образом классифицировать.

По содержанию решения бывают экономические (увеличение прибыли, снижение затрат, повышение конкурентоспособности, продвижение продукции на рынке), социальные (удовлетворение потребностей, улучшения условий труда, поддержание комфортного психологического климата в компании), организационные (утверждение нового графика работы, создание новых подразделений, прием на работу новых сотрудников).
По источнику возникновении: инициативные, принимаемые сотрудниками на основе внутреннего побуждения, предприимчивости и творчества; или по предписанию, закрепленных в должностных обязанностях.
По степени повторяемости проблемы. Традиционные – неоднократно и часто встречающиеся решения в практике управления. В данном случае необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетипичные (инновационные) управленческие решения - нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
По значимости цели. Стратегические решения направлены собственную, самостоятельную цель. Тактические решения являются лишь средством для достижения цели более высокого порядка. Также решения различают на одноцелевые, то есть направленные на реализацию одной единственной цели, или на многоцелевые - на две и более целей.
По сферевоздействия. Локальные решения распространяются на одно или несколько подразделения организации. Решение, влияющее на работу всего предприятия в целом, называется глобальным.
По длительности реализации.Краткосрочное решение – если между принятием и завершением решения проходит сравнительно короткий срок (день, неделя, месяц, год). Долгосрочное (перспективное) решение осуществляется в течение длительного срока (на несколько лет).
По характеру использованной информации.Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, то есть когда менеджер располагает практически полной и проверенной информацией о сложившийся проблеме. В данном случае результат реализации этого решения предсказуем. Однако, в современной практике большая часть решений принимается в условиях риска и неопределенности. Такие решения называют вероятностными (страхование, инвестирование в новые проекты, покупка акций или других ценных бумаг).
По количеству критериев выбора. Однокритериальные решения – если выбор наилучшей альтернативы происходит по одному критерию (простые, типичные решения). Если же критериев, которым должна удовлетворять альтернатива, несколько, имеют место многокритериальные решения.
По форме принятия. Индивидуальные – решения, принимаемые одним человеком. Встречаются чаще всего в авторитарном стиле менеджмента, где руководитель утверждает управленческие решения без согласования их с сотрудниками. Коллективные решения являются результатом совместной интеллектуальной работы группы людей. Такие решения принимаются с учетом мнений и позиций сотрудников организации. Однозначное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и эффективность, так как для их принятия используется больший объем информации. В крупных компаниях и акционерных обществах существует ряд решений (выплата дивидендов, совершение крупных сделок, избрание руководителей, реорганизации и др.) должны приниматься определенным кругом лиц. Такие решения называют коллегиальными, то есть разработанное и утвержденное небольшой группой специалистов, соответствующих руководителей или прочих заинтересованных людей (акционеры, инвесторы). Такие решения принимаются на общем собрании всеми членами группы.
По методам разработки: количественные (основываются на расчетах, математических вычислениях, методах информационных систем) и качественные (используют субъективные оценки, прикидки) решения.
По способу фиксации решения. Письменные (документированные) –приказы, письма, служебные записки, распоряжения; устные – мелкие, несущественные решения, не имеющие документальной формы.

Для разрешения определенной управленческой проблемы руководителю требуется зачастую не единичное решение, а определенная последовательность решений. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Таким образом, под технологией принятия решения следует понимать состав и последовательность процедур, приводящие к решению проблем предприятия, в комплексе с методами разработки и оптимизации вариантов.

Структура процесса разработки управленческого решения включает:

- предмет решения – это конкретная проблема, задача или ситуация, не позволяющая получить фирме желаемый результат,

- субъект - менеджер, руководитель, то есть лица, принимающие и контролирующие исполнения решения.

- объект – сотрудники предприятия, исполнители управленческого решения.

- цель – обеспечение эффективного использования всех ресурсов предприятия, достижение постоянной прибыльности и сокращение возможных рисков.

Выработка и принятие управленческого решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. Технология принятия решения в менеджменте состоит из трех стадий:

Стадия подготовки управленческого решения включает в себя экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, поиск, сбор и обработку информации. Также на начальной стадии выявляются и формируются проблемы, требующие решения, определяются цели, исследуются факторы и условия, влияющие на данную проблемную ситуацию. Анализ сложившейся проблемы позволяет разработать план по разработке управленческого решения.
На стадии принятия решения осуществляетсяопределение критериев выбора оптимального решения, проводится разработка и оценка альтернативных решенийна основе многовариантных расчетов. Далее производится выбор наилучшего решения, на основе выбранных критериев.
На стадии реализации решения происходит согласование решения с руководством компании, принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Также не менее важной задачей на данной стадии является контроль за ходом выполнения решения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Более детально технологию принятия управленческого решения иллюстрирует схема состава и последовательности процессов. (Рис.1)

Рис.1 Последовательность этапов принятия управленческих решений.

В реальной практике из-за большого количества различных организаций, ситуаций и проблем технология разработки управленческого решения, как правило, отличается. Данная схема является обобщенной моделью процесса принятия решения. Рассмотрим более подробно каждый из этапов данного алгоритма принятия и реализации решения на примере небольшого коммерческого банка Тульской области ОАО «Спиритбанк». Директор этого банка выполняет функции не только руководителя, но и функции менеджера. То есть осуществляет управление и принимает решения, занимается планированием, организацией и контролированием в компании.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение необходим внешний или внутренний сигнал об отклонении от заданного плана или сообщение о несоответствие успешному функционированию организации. Одним из примеров проблемной ситуации в банке может быть снижение прибыли за последний месяц. Сигналом руководству о возникшей проблеме служит ежемесячный отчет о прибылях и убытках.
Выявление проблемы. Данный этап является первым шагом на пути решения проблемы. Правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие проблемы слабоструктурированы, не содержат видимых целей и очевидных путей ее решения. Доведение этих проблем до количественной определенности требует долгой и кропотливой работы, связанной со сложными расчетами вероятной прибыли или убытков, составление множества прогнозов развития данной ситуации в условиях неопределенности, учет и оценка возможных рисков. На основе предоставленных ежемесячных отчетов директор замечает резкое снижение прибыли. Затем на совещании руководителя с начальниками отделов определяется тип проблемы. Повышение прибыли в банке является экономической проблемой.
Исследование факторов и условий. Возникшая проблемная ситуация это результат взаимодействия различных внешних и внутренних факторов, таких как экономическая нестабильность в стране, недоверие к банковским и кредитным организациям, низкая мотивация к работе у сотрудников и так далее. Необходимо выявить все причины, повлекшие снижение прибыли в банке.

4. Сбор и обработка информации. Любое решение должно основываться только на проверенной, текущей и прогнозируемой информации. Для успешного принятия управленческого решения необходимо подробно и детально изучить сложившуюся ситуацию, на основе только достоверных сведений. Источниками такой информации могут быть ежемесячные, квартальные отчеты различных структурных подразделений, клиентские базы, экономические оценки, прогнозы РБК.

5. Определение критериев выбора. На данном этапе руководитель должен определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называются критериями выбора. В конкретном примере, такими критериями могут служить рост прибыли, экономичность, увеличение количества клиентов, повышение конкурентоспособности, наличие наименьших рисков, хорошие условия труда для сотрудников банка и так далее.

6.Разработка альтернативных решений. На этом этапе важно выявить все возможные альтернативные пути решения. Руководитель должен их рассмотреть и тщательно изучить. В таких случаях весьма полезны коллективные совещания и обсуждения. Обязательно менеджер должен помнить, что чем больше выбор, тем эффективнее управление. К примеру, решением проблемы повышения прибыли в банке могут служить следующие альтернативы:

Повышение процентной ставки по кредитам и понижение ставки по вкладам.
Сокращение сотрудников банка.
Снижение внутренних расходов банка.
Привлечение новых клиентов, за счет услугрекламных агентств.
Открытие дополнительных офисов.
Предоставление новых банковских услуг (денежные переводы, банковские ячейки).

Это только малая часть возможных решений возникшей проблемы. Каждая из предложенных альтернатив, должна быть обязательно подкреплена соответствующим расчетом и прогнозом, позволяющим проанализировать ее эффективность.

7.Выбор оптимального варианта. Тщательно изучив все предложенные альтернативы, руководитель должен выбрать наилучшее решение, основываясь на критериях, определенных на 5ом этапе, то есть сравниваются достоинства и недостатки каждой альтернативы. Не менее важно директору организации проанализировать вероятностные результаты реализации управленческого решения и предусмотреть возможные ситуации с учетом фактора риска. Допустим, повышение процентной ставки по кредитам и снижение ставки по вкладам, повлечет отказ большинства клиентов от услуг банка; открытие дополнительного офиса по составленным сметам оказалось очень дорогостоящим проектом; по прогнозам специалистов в условиях выхода из кризиса новые банковские услуги не будут пользоваться популярностью у населения. Таким же образом производится изучение и исключение неприемлемых альтернатив. В итоге, глава коммерческого банка, изучив все предложенные ему варианты повышения прибыли, принимает решение снизить внутренние расходы организации. Расходы банка можно разделить на обязательства перед вкладчиками, налоги, расходы на текущую деятельность и развитие, расходы на выплату бонусов и дивидендов, а также расходы на создание резервов на возможные потери. Из приведенных основных статей расходов сокращение текущих затрат наиболее оптимально, так как не отразится на деятельности банка.

8.Согласование решения. В современных системах управления сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни сотрудники, принимают и утверждают – другие, а выполняют третьи. Однако процесс принятия решение это не индивидуальный, а групповой процесс. Целая организация, а не один руководитель должен реагировать на возникшую проблему. Все члены предприятия должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому существенную роль в принятии управленческого решения играет стадия согласования. Практика менеджмента показывает, что вероятность более качественной и быстрой реализации значительно возрастает , когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести свои замечания, предложения и так далее. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Таким образом, лучший способ согласования решения состоит в привлечении сотрудников к участию в процессе его принятия. Примером такого участия могут общие собрания, совещания, планерки. Естественно, встречаются ситуации, когда это нерационально или невозможно, и менеджер или руководитель вынужден принимать решение единолично, но важно помнить, что систематическое игнорирование мнения сотрудников ведет к установлению авторитарного стиля руководства.

9.Организация выполнения принятого решения. Для получения реального результата принятое управленческого решение должно быть реализовано в полной мере. Это и является главной целью данной стадии. Для эффективной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс необходимых ресурсов и работ. Затем руководителю следует грамотно распределить конкретные задачи по исполнителям и установить сроки выполнения. Если речь идет о достаточно крупных решениях, то может потребоваться разработка плана или программы реализации. Директор, на основе предоставленных смет и отчетов, дает распоряжение:

- сократить расходы на канцтовары, в частности на офисную бумагу, за счет перевода большинства внутренних документов в электронный вид);

- снизить потребление электроэнергии. Известно, что 25% потребляемой энергии расходуется на освещение, поэтому замена обычных ламп на энергосберегающие приведет к снижению потребления электричества в 3 раза.

- уменьшить расходы на охрану, за счет внедрения технических средств (пожарная сигнализация, пульт охраны и т.д.) и сокращения числа сотрудников охранных компаний.

10.Контроль и оценка результатов. Поскольку руководитель принимает решения, он несет и ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В случае необходимости он должен оказать помощь и внести определенные коррективы. С того момента, как решение полностью введено в действие, процесс принятия решения переходит в заключительную фазу контроля и оценки результатов. Данная стадия также выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценивание фактических результатов и сопоставление их с ожидаемыми. Важно также помнить, что любое решение имеет временные рамки, за пределами которых оно перестает давать эффект или даже создает неблагоприятные условия для развития фирмы. Поэтому основной задачей этапа контроля является своевременное выявление убывающей эффективности. В ситуации когда, решение не дает желаемых результатов возникает необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

К любому управленческому решению предъявляются определенные требования: обоснованность, правомочность, экономичность, эффективность, достижение поставленных целей при минимуме затрат, краткость и четкость формулировок, конкретность во времени и согласованность с ранее принятыми решениями.

Процесс развития и принятия управленческих решений отдельно взятого банка имеют под собой достаточно крепкую законодательную базу. Главную роль занимает Конституция РФ, обладающая высшей юридической силой. Согласно ч.1 ст. 15 все внутренние уставы, приказы и иные распоряжения не должны противоречить Конституции РФ. Многообразие сложных отношений, возникающих в процессе осуществления банковской деятельности, зафиксированы в федеральных законах (№65- ФЗ «О Центральном Банке РФ» от 26.04.95, ФЗ от 03.02.96 г. «О банках и банковской деятельности»). Применительно к валютным отношениям особое место занимают указы Президента и Постановления Правительства РФ. Банковская деятельность прямо регулируется большим количеством актов министерств и ведомств РФ. В сфере управленческой деятельности коммерческого банка широко используются нормативные акты ЦБ и многочисленные инструкции, регулирующие деятельность организаций. Основы управления персоналом закреплены в трудовом кодексе. Законодательство в банке играет очень важную роль, ведь именно там регламентируются все аспекты управленческой деятельности, взаимоотношений между работниками и руководством.

2. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели.

Любая организация существует для достижения какого-либо желаемого результата. Стремление эффективно использовать имеющиеся ресурсы и стабильно развиваться – главная цель в каждой компании. В менеджменте под целью понимается финальный результат, на который преднамеренно направлен процесс на предприятии. Цели должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах деятельности фирмы. Они указывают направление на пути развития любой организации и становятся основным инструментом управления. Правильно определенные и хорошо сформулированные цели должны быть известны всем сотрудникам, тогда их исполнение будет наиболее эффективным.

Так как количество целей в организации довольно велико, то все они должны быть согласованными как по горизонтали (между подразделениями на одном уровне), так и по вертикали (между уровнями управления). Для удобства представления состава, зависимости и связи между всеми целями используют «дерево целей». Дерево целей – это структурированная, распределенная по уровням совокупность целей, построенная по иерархическому принципу. Это графическое отражение взаимосвязей и соподчиненности целей в одной системе. Название «дерево» не случайно, так как цели представляются в виде перевернутого кроной вниз дерева. Конструкция «дерева целей» обязательно включает в себя: миссию («вершина дерева») и подчиненные ей цели и подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Для построения «дерева целей» используется декомпозиция. Это научный метод, позволяющий рассмотреть любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части. Таким образом, благодаря процессу расчленения большой и сложной цели на серию меньших задач сильно упрощается достижение фирмой конечного желаемого результата.

Итак, создание дерева целей начинается с определения миссии. Миссия организации — основная глобальная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима - это не цель, а высшее предназначение существования компании. Практика показывает, что четко определенная миссия, является залогом успешного функционирования компании. Любая миссия должна отражать образ предприятия, экономический смысл его существования в бизнесе. Поэтому ее при разработке всегда учитываются такие факторы как:

- история развития фирмы, ее достижения, сложившиеся традиции и имидж;

- существующий стиль управления на предприятии;

- ресурсная база, то есть денежные средства, здания и оборудования, уникальные технологии, опыт и квалификация персонала.

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует сделать компании. В ее формулировке должен лишь звучать призыв в виде девиза или лозунга. Чаще всего миссию излагают в двух формах. Краткий вариант или брендовый слоган состоит из пары предложений, направленных, прежде всего, на формирование имиджа организации на рынке. Второй — расширенный вариант используется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты.

После того как главная стратегическая цель и миссия определены осуществляется процедура ее разделение на составные части: цели и подцели. Построение дерева происходит “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их распределения по уровням управления рассматриваемой организации. Такое расчленение происходит до целей, поддающихся количественной или качественной оценке (Рис. 2).

Рис.2 Фрагмент дерева целей.

К количественным целям относят, прежде всего, задачи связанные с изменениями финансовых показателей: количество клиентов и сотрудников, объем депозитов, кредитных вложений и инвестиций, показатели доходов и расходов банка, размеры совершаемых банком операций и услуг, объем затрат на совершение этих операций, скорость оборота средств и сроки обработки документов. Однако важно помнить, что измеримые цели не всегда касаются финансовой стороны бизнеса. К примеру, доля рынка — это количественный показатель, но в то же время и нефинансовый. Обычно, количественные цели легко поддаются математическому расчету и могут быть легко измерены. Имея цели такого типа, руководство компании с относительной легкостью сможет оценить эффективность от реализации этих целей и достаточно точно предсказать возможные последствия.

В то же время среди целей банка существуют и такие, которые с трудом подаются измерению и количественной оценке, их называют качественные цели. Это, к примеру, повышение эффективности работы, улучшение профессиональной подготовки и накопление опыта у сотрудников, развитие у персонала таких качеств, как обязательность, ответственность и преданность делу, а также повышения степени удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг.

Итак, составим дерево целей для конкретной организации. В данном случае для коммерческого банка ОАО «Спиритбанк». Начинаем с разработки и формулировки миссии.

Рекламный слоган состоит из пары ёмких предложений, раскрывающих основные приоритеты и задачи банка: «Обеспечение каждому клиенту полного комплекса современных банковских услуг, предоставление качественной и надежной помощи населению. Спиритбанк: ваши желания – наши возможности!» Данная миссия направлена на формирование имиджа компании на рынке. Для внутреннего пользования, используют расширенный вариант, который указывает на все основные направления развития банка и подробно раскрывает все необходимые аспекты.

Миссии ОАО «Спиритбанк»:

максимальное удовлетворение потребностей населения в качественных банковских услугах;
динамическое развитие коммерческого банка;
поддержание эффективности и надежности банковской деятельности.

После определения стратегической миссия осуществляется процедура ее разделение на составные части и распределения целей по трем уровням (Рис.3).

Цели 1-ого уровня являются детализирующими составляющими одной и той же глобальной цели:

Максимизация прибыли.

В условиях рыночной экономики получение максимальной прибыли стало основной задачей всех коммерческих организаций. Невыполнение этого условия способно поставить фирму на грань банкротства и разорения. Не получая максимальной выручки, она не сможет осуществлять расширение своей деятельности и потеряет клиентов, уступив их конкурентам.

Расширение банковской деятельности. Увеличение разнообразия предоставляемых банком услуг, а также привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта. Кроме того, каждая компания стремится увеличить свою площадь за счет открытия новых филиалов. Расширение банковской деятельности возможно за счет привлечения средств инвесторов, поэтому созданию благоприятных условий для инвестирования является одной из важнейших задач банка.
Повышение имиджакомпании. У любой компании существует собственный имидж, то есть образ организации, существующий в сознании людей. Хорошее качество предоставляемых услуг, несомненно, является залогом положительного облика компании в глазах клиентов. Также повышению престижа способствует разработка фирменного и узнаваемого стиля, увеличение эффективности рекламы, проведение мероприятий по продвижению компании.
Поддержание стабильного развития. Это состояние организации, при котором наблюдается стабильный рост прибыли и других финансовых показателей. Укреплению нынешнего и будущего потенциала фирмы способствуют внедрение инноваций и новых технологий. Надежность и устойчивость к различным экономическим условиям - неотъемлемая часть стабильного развития банка. Достичь это возможно лишь управляя рисками и созданием финансовых резервов.

Цели 2-ого уровня раскрывают способы достижения цели первого уровня - максимизации прибыли. Прибыль – это разница между общим (валовым) доходом и совокупными издержками, то есть расходами фирмы за конкретный период времени. Отсюда и следуют цели 2-ого уровня:

Увеличение доходов. Данная цель является важнейшей на практически любом предприятии. Альтернативных идей по увеличению доходов известно немало, важно отобрать наиболее эффективные. Конкретными вариантами повышения доходности в коммерческом банке являются цели 3-его уровня.
Снижение внутренних расходов. Кроме роста доходов повышению прибыли способствует сокращение расходов. Под внутренними расходами подразумевают

Цели 3-его уровня - конечные задачи компании, осуществление которых способствует реализации целей более высокого порядка. На этапе построения основания «дерева целей» необходимо выявить качественные и количественные цели. Главное отличие целей, сформулированных количественно, это их ориентация на достижение определенных экономических показателей. Они являются конкретизацией качественных целей и годятся в качестве тактических задач на определенные периоды времени. Также они определяют методы и способы реализации более высоких целей. Количественная цель подталкивает развитие фирмы к болей интенсивной работе, она ставит задачу увеличить эффективность того или иного процесса в N раз. Качественные цели же наоборот приводят организацию к новому стратегическому уровню развития.

Таким образом, для увеличения доходов банка необходима реализация следующих целей 3-его уровня:

1)Предоставление новых услуг: денежные переводы, банковские ячейки, трастовые услуги. Это количественная цель, так как по прогнозам маркетологов, данные банковские услуги набирают популярность и принесут банку рост дохода.

2)Предложение новых видов вкладов и депозитов. Большее разнообразие различных условий и программ сбережения денежных средств приводит к увеличению числа клиентов и соответственно к росту доходов. Возможно регулирование процентной ставки в зависимости от срока вложения. Так, к примеру, процентная ставка вклада “до востребования” всего 1%, а процентная ставка вклада “пенсионный ” на 2 года – 10%. Также процентная ставка может изменяться в зависимости от суммы вклада, главное чтоб она не превышала уровень инфляции в стране. Таким образом, в «Спиритбанке» планируется увеличить число возможных вкладов и депозитов до семи.

3) Аналогично возможно изменений условий ипотечного займа. В условиях высоких цен на жилье жилищные кредиты получают все большее распространение. Поэтому банки увеличивают спектр предлагаемых программ ипотечного кредитования с различными вариантами первоначального взноса (от 5% до 20%), сроками погашения (до 30лет) и процентными ставками, как в рублях, так и в иностранной валюте (от 10% до 15%)

4)Снижение не возвратов по кредитам. К способам борьбы с невозвратами потребительских кредитов можно отнести: более тщательный отбор заёмщиков, введение штрафных санкций и привлечение их к ответственности в суде.

5)Повышение доходов от валютных операций. Под валютными операциями подразумевают банковские действия, связанные с куплей-продажей иностранной валюты. Доход от валютных сделок строится на разнице между курсами покупки и продажи иностранной валюты. Экономистам следует просчитать возможную прибыль от спекуляции на валютном рынке, следовательно, данная задача является примером количественной цели.

6)Активное сотрудничество с крупными промышленными компаниями. Данная цель имеет огромное значение, так как оказание банковских услуг большим предприятиям способствует стабильному получению дохода.

Снижение внутренних расходов подразумевает: уменьшение канцелярских затрат (в частности, на офисную бумагу, за счет перевода документов в электронный вид), экономию электроэнергии (замена обычных ламп на энергосберегающие), снижение расходов на охрану, уменьшения расходов на содержание аппарата управления и снижение амортизационных затрат на содержание и эксплуатацию здания и оборудования. Все перечисленные цели являются количественными, так как реализация каждой из них приведет к росту прибыли на определенное количество процентов. Это количество вычисляется с помощью математических расчетов и представляется в бухгалтерских отчетах и прогнозах.

Расширение банковской деятельности включает в себя выполнение следующих задач. Открытие новых филиалов и расширение структурных подразделений – затратные и достаточно долгие процессы, однако функционирование дополнительных офисов банка приведет к расширению банковской деятельности в разы. Увеличение клиентской базы также хорошо сказывается на увеличении масштабов функционирования банка. Рост производительности труда – пример количественной цели, так как это экономический показатель, характеризующий эффективность работы сотрудников. Создание благоприятных условий для инвестирования это задача каждой организации ориентированной на будущее развитие. Привлечение средств инвесторов, безусловно, поспособствует расширению деятельности банков, даст возможность вкладывать денежные средства в новые проекты. Стратегия привлечения инвестиций базируется на хорошем престиже компании и высоком доверии.

Повышение имиджа компании означает формирование искусственного образа в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Достижение высокого престижа фирмы возможно лишь, улучшив качество предоставляемых услуг и повысив сервис обслуживания, за счет вежливости и доброжелательности персонала. Эти цели являются качественными, потому как не поддаются количественной оценке, их трудно измерить с помощью финансовых показателей. Продвижение и реклама коммерческого банка также способствуют формированию положительного облика фирмы в сознании клиентов. Увеличение доли рынка потребителей банковских услуг возможно лишь при высокой конкурентоспособности банка.

Поддержанию стабильного развития способствуют следующие цели:

Создание резервов на возможные потери по ссудам - специальный резерв денежных средств, необходимость которого обусловлена кредитными рисками в деятельности банка. Резерв используется при потере ссудной стоимости вследствие неисполнения (либо ненадлежащего исполнения) заёмщиком обязательств по кредиту.
Более тщательный анализ заемщиков. Для оценки финансовых возможностей заемщиков разработаны различные методики их оценки. Предполагается изучение не только доходов клиента, но и оценка по другим показателям: возраст, образование, семейное положение и наличие ранних кредитов.
Повышение доверия населения к банкам – это качественная цель, которая достигается с помощью обеспечения устойчивости кредитных организаций и защиты интересов вкладчиков. Кроме того банк все время должен двигаться вперед, создавая все новые выгодные для вкладчиков предложения.
Страхование вкладов, депозитов. В условиях нестабильной экономической ситуации в стране страхование набирает свою популярность, в том числе и в банковском секторе. Это повышает надежность коммерческого банка в глазах населения.
Внедрение системы управления рисками. Это совокупность систематических мероприятий, направленных на предотвращение наступления рисковых событий. Эта система включает в себя процессы планирования, идентификации и анализа возможных рисков, а также ведения мероприятий по отслеживанию и быстрому реагированию на риски.
Внедрение инноваций. В современном мире каждая компания стремится повысить темпы своего развития за счет научно-технического прогресса. Банки не являются исключением, применение инновационной техники, использование интернет-ресурсов и внедрение новых программных средств способствует стабильному развитию и повышению уровня доходности.

Задача

Дайте характеристику формальной и неформальной групп (на примере своей организации). Укажите состав, цели и задачи неформальной группы. Насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации? Какими должны быть действия менеджера (руководства организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией?

В коммерческом банке «Спиритбанк» каждый сотрудник работает в окружении людей, постоянно взаимодействуя с ними. Он является не только исполнителем, но и членом группы, которая оказывает на него огромное влияние. Под группой в менеджменте принято понимать относительно обособленное объединение людей (от двух и более), которые находятся в устойчивом взаимодействии и осуществляют совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Кроме того, для многих людей группа является средой самоутверждения и самопознания, она удовлетворяет потребность человека в коммуникациях.

Известно множество классификаций групп, однако наиболее общим критерием является принцип их создания. Одни группы (формальные) создаются директивно, то есть по воле руководителя организации для выполнения определенных целей, другие (неформальные) складываются добровольно, самими работниками для удовлетворения своих потребностей.

Формальные группы предназначаются для осуществления деятельности компании в соответствии с выбранной стратегией. Они имеют назначенного руководителя, формальную структуру, их задачи, принципы и функции обязательно закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе. Неформальные группы образуются сотрудниками, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп, которые разделят на группы по интересам (стремление к саморазвитию, повышению квалификации) и группы на основе дружбы и личностных ценностей.

В состав неформальной группы входит явно или неявно выраженный лидер, пользующийся признанным авторитетом, обладающий влиянием на остальных членов группы. Все они точно знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. Люди, вступая в неформальную группы, преследуют основную цель: максимальное удовлетворение своих потребностей в общении, самоуважении, безопасности. Сотрудники порой нуждаются в помощи, и они с большим желанием обратятся с просьбой к коллегам, чем к непосредственному руководителю.

Примером, неформальной группы в банке может являться коллектив бухгалтеров, которые ежедневно общаются между собой, вместе обедают, встречаются за приделами работы. Также к неформальной группе можно отнести объединение молодых сотрудников банка. Несмотря на разные занимаемые должности, их связывают общие интересы и взгляды. Они регулярно вместе проводят свободное время, отмечают праздники и многие из них являются близкими друзьями.

Наряду с неформальными группами на каждом предприятии существуют и формальные. Они бывают двух разновидностей: административными, предусмотренные организационной структурой (отделы, участки, подразделения), и оперативными, союз людей, выполняющих одно задание или проект. В конкретном банке административными формальными группами являются кассовый отдел, бухгалтерия, кредитный отдел. Также к формальной группе можно отнести и администрацию банка, куда входит директор, его заместитель, главный бухгалтер и юрисконсульт.

Формальные группы характеризуются меньшей сплоченностью и взаимопониманием в коллективе. Существует и ряд других отличий формальной группы от неформальной.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎